Вопрос из аудитории: Веб браузеры появились из университетской среды. 10 лет спустя Google пришел из Стэнфорда. Вы рассматриваете университетские исследовательские лаборатории, в своем поиске будущих успешных компаний?
Марк Андрессен: Конечно. Мы инвестировали во множество вещей, которые 5-10 лет назад исследовались. Мы смотрим на Стэндфордские и MIT исследовательские лаборатории, разыскивая технологии, которые могли бы стать продуктом в ближайшие пару лет.
Синтетическая биология — один из примеров. Она может стать следующей «большой вещью». В ее основе создание биологических структур кодом. Это шокирует людей. Довольно пугающая вещь, согласитесь. Но похоже на то, что это работает, и вскоре будет повсеместным.
Вопрос из аудитории: Что еще стоит знать о том, как делается хороший CEO?
Марк Андрессен: В Andreessen Horowitz мы думаем, что быть CEO — это приобретаемый посредством обучения навык. Это спорный момент в мире венчурных капиталистов. Большинство из них считает, что CEO появляются так-сказать «полностью укомплектованные», в коробке перевязанной ленточкой прямо с фабрики по производству CEO. Они рассуждают о «CEO мирового класса», который в обязательном порядке должен иметь уникальный внешний вид и прическу. Не стоит судить строго: много очень успешных венчурных капиталистов имеют «не стоит шутить с должностью CEO» ментальность, и может быть они правы. Их успех говорит сам за себя. Но есть один аргумент против модели «CEO мирового класса», в нее не укладываются ни Microsoft, ни Google, ни Facebook. CEO этих компаний оказались, конечно, просто великолепными. Но они так же были и теми самыми прдуктоориентированными ребятами, которые и основали эти компании. По правде сказать наиболее важные компании создаются и управляются людьми, которые никогда не были CEO до этого. Они обучаются на месте. Это пугает венчурных инвесторов. Это рискованно. Но выигрыш тут может быть намного больше.
Вопрос простой: хочет ли человек научиться быть хорошим CEO? Некоторым людям психологически не подходит данная работа. Другие действительно хотят научиться, и у них получается. Есть одна вещь которую нужно понять — управлять менеджерами это не то же самое, что управлять исполнителями. Управление менеджерами масштабируется, управление исполнителями — нет. Научитесь управлять менеджерами, и вы на верном пути к CEO. Вам нужно будет узнать немного об авторском праве, чтобы не загреметь за решетку, немного финансов, чтобы получать деньги, и немного о продажах, чтобы сбывать продукт.
Но Долина заражена видением Дилберта (Dilbert): все считают, что менеджмент — это кучка идиотов, и инженеры вынуждены спасать положение вопреки им. Это не верно. Менеджмент чрезвычайно важен. Мы пытаемся получить наилучшие результаты на кривой степенного закона. Нужно стараться видеть полезные практики и перенимать их. Наилучшими компаниями руководят люди с хорошими управленческими характеристиками и обладающие видением продукта.