III Обсуждение со Стивеном Коэном и Максом Левчином
Питер Тиль: Парни, вы создали свои компании. И вы видели, что срабатывает, а что — нет. Расскажите немного об этом. Как вы выстраиваете корпоративную культуру?
Стивен Коэн: Palantir занимается анализом платформ по заказу государственных заказчиков. Но с самого начала основатели фирмы понимали, что собираются создавать продукты и для обычных корпоративных клиентов. Так как построение такого бизнеса требует длительного времени, то они осознавали, что им требуется найти действительно блестящих специалистов, которые будут работать вместе в долгосрочной перспективе. Было понятно, что вопрос найма специалистов — ключевой с момент первого же дня работы.
Это раннее понимание стало основой трёх существенных характеристик, присущих всем компаниям с хорошей корпоративной культурой. Во-первых, в компании должны быть очень талантливые сотрудники. Во-вторых, они должны быть ориентированы на долгосрочную перспективу. В-третьих, в компании должен быть постоянный дух изобретательства, когда люди постоянно создают что-то новое. С этой точки зрения становится более понятно, каких вы должны искать людей, которые будут способствовать проявлению этих трех характеристик. Корпоративная культура — это такая суперструктура, обусловливающая выбор и перераспределение энергии сотрудников в правильном направлении.
Частая ошибка, которую совершают многие, заключается в предположении, что корпоративная культура сама создает указанные выше характеристики. Посмотрите на слайды о корпоративной культуре компании Netflix. Создается впечатление, что вы можете воспитать талант в сотруднике без таланта, или что вы можете взять кого-то, кто сосредоточен на дне сегодняшнем, и трансформировать его взгляды на понимание долгосрочной перспективы. Но нет, это невозможно. Корпоративная культура сама по себе может принести больше вреда, чем пользы. Она может отражать и усиливать три указанных свойства. Но она не может сама их создавать.
Понимая это, можно прийти к выводу, что найм сотрудников — это критически важно. Люди, которых вы не стали нанимать, значат больше, чем люди, которых вы взяли на работу. Вы можете думать, что ошибка при найме неподходящего человека ничего не значит, потому как позже вы всегда сможете просто уволить его. Однако такая меритократия в духе Сталина — это отстой. Да, конечно, вы можете пустить пулю в затылок неподходящему сотруднику. Однако проблема состоит уже в том, что вы вынуждены этим заниматься.
Питер Тиль: Одной из первых целей PayPal было «никогда никого не увольнять». Учредители просто нанимали своих друзей, потому что могли им доверять. Однако в конечном итоге им пришлось нанимать всё больше и больше людей, среди которых они знали всё меньше и меньше. Они наняли системного администратора со стороны. С ним были проблемы с самого начала: в первый же день он появился на работе только в шесть вечера. Хуже чем его опоздания, могло быть только отсутствие у него личной гигиены. Почти немедленно люди, работающие с ним, стали высказывать возражения, однако правило учредителей «никого не увольняем» заставило волнения утихнуть. Через пару месяцев система PayPal рухнула. При этом сисадмин не сделал никаких резервных копий. На тот момент он все ещё разбирался, как устроен PayPal. К счастью, один инженер в работе выходил за рамки своих должностных обязанностей, и принял решение тайно делать бэкапы каждый день. Порядок был восстановлен, а сисадмин был уволен. Правило «никого не увольняем» всё ещё отражает правильный вектор развития: увольнение людей — это как война, война — это плохо, и вы должны избегать подобного развития событий. Но есть и обратная сторона: если вы будете слишком долго ждать, тогда как всем вокруг очевидно, что требуется чьё-то увольнение, то может оказаться слишком поздно.