Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле (Мартин, Лафли) - страница 152

Истории, приведенные в этой книге, происходили с 2000 по 2009 год. За этот период объем продаж P&G увеличился в два раза, а объем прибыли – в четыре. Чистая прибыль на акцию ежегодно повышалась на 12 процентов. Цена акций P&G выросла за это десятилетие на 80 процентов на фоне общего снижения индекса S&P 500. Рыночная капитализация компании увеличилась почти в два раза, что поставило ее в ряд самых дорогих компаний в мире. P&G удалось обеспечить существенно больше ценности, создать конкурентное преимущество и получать неизменно высокие результаты на протяжении более десяти лет.

Все эти факты многое говорят о работе компании за десятилетний период, однако не дают прямого ответа на следующие вопросы: обеспечены ли столь высокие результаты стратегическими решениями, принятыми в компании? Если да, какие конкретно из них позволили получить соответствующие деловые и финансовые результаты? Ответы на эти вопросы можно найти в табл. А-1 и А-2, в которых показано, какой финансовый и бизнес-вклад в работу компании внесли стратегические решения, выбранные для поля игры и способов добиться победы за этот период.

Таблица А-1

Результаты выбора поля игры в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Таблица А-2

Результаты выбора способов добиться победы в компании P&G в 2000 и 2009 гг.

Стратегия, разработанная в период с 2000 по 2009 год, обеспечила создание значительной ценности для компании и ее акционеров. И все же ни одна стратегия не бывает идеальной. За это десятилетие компания P&G хлебнула свою долю разочарований и неудач.

● Кофе. Хотя кофейный бренд P&G Folgers и выиграл борьбу с Maxwell House за лидерство в продаже пакетированного кофе в продовольственных и дисконтных магазинах, такие компании, как Starbucks, Nespresso и Keurig, добились лучших результатов, создав стратегии, обеспечившие повышение потребления кофе и значительную ценность. Подразделение Folgers, сделав ставку на пакетированный кофе, в итоге проиграло Starbucks. Неудачей завершилась и попытка Folgers найти партнеров для создания капсульной кофе-машины. P&G проиграла более крупную битву. В 2008 году компания продала прибыльный бизнес Folgers стоимостью 1,7 миллиарда долларов компании Smuckers.

● Pringles. Компания P&G не смогла реализовать весь потенциал бренда Pringles стоимостью 1,5 миллиарда долларов и продала его компании Kelogg в 2001 году.

● Фармацевтический бизнес. Компании P&G не удалось получить разрешение регуляторных органов на продажу пластыря с тестостероном для женщин. Кроме того, она не смогла найти подходящих партнеров для своего фармацевтического подразделения или перейти с выпуска лекарственных средств, отпускаемых по рецепту, на безрецептурные препараты, чтобы обеспечить создание большей ценности. В итоге в 2009 году P&G продала свой фармацевтический бизнес стоимостью 2,5 миллиарда долларов.