8. Используй только надежную, испытанную технологию
Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печальный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное внимание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются.
В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизменно заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.
III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
Toyota не покупает лидеров, она взращивает их сама. Если нужно найти руководителя для управления подразделением предприятия и критерием при отборе кандидата служит уровень специальных знаний (например, в области логистики) и управленческие навыки, можно найти много прекрасных менеджеров, которые без промедления возьмутся за дело. При этом Toyota в Японии редко нанимает менеджеров со стороны, хотя ей приходится идти на это при создании подразделений за рубежом. По оценке Гари Конвиса, президента завода в Джорджтауне, штат Кентукки, на подготовку нового менеджера со стороны требуется 10 лет, и лишь по истечении этого срока его можно считать самостоятельным и заслуживающим доверия. В техническом центре Toyota в Анн Арбор процесс привлечения менеджеров со стороны определяют не иначе как «болезненный».
Причина этих трудностей в том, что, по мнению Toyota, работа менеджера не сводится к выполнению должностных обязанностей и умению работать с людьми. Менеджеры рассматриваются как носители и проводники дао Toyota. Именно они, более чем кто-либо, должны исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу в решениях, которые принимают, и в подходе к принятию решений. Они должны обучать других дао Toyota. Кроме того, они должны знать работу подчиненных как свои пять пальцев, хотя большинство американских менеджеров убеждены, что это совсем необязательно.