вице-президент по планированию и управлению производством из Denso в Японии. Вместе с тем было понятно, что ключевой фактор успеха — это наличие хозяина на производстве. От Джо Стича (директора производства), который также был знатоком TPS, требовалось поддерживать работу изнутри.
В ходе развертывания проекта на предприятии было выделено три целевых участка: ОВКВ (обогрев, вентиляция и кондиционирование воздуха), конденсаторы и радиаторы. На каждом участке было выбрано семейство продуктов для создания образцовой линии — сюда можно было прийти, увидеть все своими глазами и заняться совершенствованием. Сначала работу на образцовых участках координировал отдел организации производства, затем ответственность постепенно передавалась производственникам. При помощи кайдзен осуществлялось базовое совершенствование процессов, выполнялась оптимизация управления на цеховом уровне и совершенствование потока создания ценности. В числе прочих использовались такие инструменты, как визуальный контроль, стандартизированная работа, работа малыми партиями, частая доставка и доска хейдзунка (выравнивание объема работ с учетом ассортимента продукции).
По мнению Брайена Денброка, главы одного из подразделений отдела организации производства, который отвечал за внедрение модели на заводе, обеспечение хейдзунка в масштабах всего завода было чрезвычайно сложной задачей из-за широкого ассортимента продукции и разнообразия потребителей. Ориентируясь на поставленную цель — стать компанией мирового уровня, завод ОВКВ создал образцовую линию по производству готовой продукции. Эта линия стала наглядным примером для всех остальных.
Готовая продукция отгружается потребителю со склада. На большом стеллаже хранится трехчасовой запас заказов. Когда на стеллаж кладут детали, это регистрируется посредством канбан и карточка возвращается на табло хейдзунка. Канбан укладываются таким образом, чтобы обеспечить выравнивание производства, питч составляет 10 минут. Таким образом каждые 10 минут рабочий подает производству сигнал (канбан) о выполнении заказа на определенную продукцию для пополнения запаса изделий, фактически приобретенных потребителем и изъятых со склада. Канбан хранения обмениваются на канбан производства, которые определяют ход работы линии в течение очередных 10 минут. Так задается темп потока единичных изделий на сборочной линии’>27'.
Когда такой процесс хейдзунка применяется в масштабах всего завода (с помощью досок визуального менеджмента, известных как табло хейд-зунка), это позволяет из одной точки увидеть состояние всего процесса. Согласно философии Toyota для этой цели целесообразно использовать рабочего, которого иногда называют «водяным пауком», поскольку, перемещаясь по заданному маршруту, он видит материальный и информационный поток в целом. Выравнивание объема работ в масштабах завода дает возможность стандартизировать все виды работ с учетом 10-минутного интервала. Это упрощает все операции и позволяет с первого взгляда определить, соблюдается ли стандарт. Когда такие условия созданы, наблюдательный и вдумчивый человек может оценить состояние всего завода.