лируя каждый их шаг, скорее всего, вместо новаторского мышления вы получите механическую работу, ориентированную на измеряемые показатели.
4. Нам известно: когда вознаграждение прекращается или у субъекта возникает ощущение, что он не получает заслуженного, мотивация исчезает.
В Toyota мы не знаем никого, кто занимался бы совершенствованием только ради денег или в угоду начальству. Должно быть, такие люди существуют, но мы не можем привести ни одного примера. При этом мы знаем множество людей, которые работают до изнеможения, чтобы сделать что-то во благо компании. Марк Твен с оттенком горечи сказал: «Всегда поступай правильно. Это доставит удовольствие некоторым и удивит всех остальных». Разве не замечательно создать культуру, в условиях которой ваши сотрудники будут совершать удивительные поступки, не оглядываясь на показатели?
В главе 16 Дао Toyota рассказывается о разнообразных факторах мотивации, которые являются неотъемлемой частью работы в Toyota. Речь идет как о внутренней мотивации (упорная работа при решении трудной задачи с обратной связью, свидетельствующей о достижении цели), так и о внешней (похвала или небольшое денежное вознаграждение). Но мы не знаем никого, кто рассчитывает, что за каждую решенную проблему с ним расплатятся звонкой монетой.
Мы видели, какое удовлетворение и волнение испытывают те, кто завершает работу над проектом и получает ощутимые результаты. Желание порадовать потребителя, внести свой вклад в работу команды и сделать Toyota еще сильнее представляет собой мощный фактор мотивации.
Измерить свои достижения в создании обучающейся бережливой организации невозможно, и все же никакое совершенствование невозможно без системы показателей. Лучше всего воспринимать показатели как цели совершенствования. Применительно к бережливому производству уместно вспомнить про правило SMART (см. ниже). Движущей силой любого процесса совершенствования должны быть цели, отвечающие всем пяти параметрам. Следует периодически измерять показатели и наносить их значения на простые и наглядные графики, о которых рассказывалось в главе 14. Не нужно пытаться измерить все аспекты работы группы, завода или менеджера. Занимаясь конкретным проектом по усовершенствованию, рабочая или временная проектная группа и менеджеры ставят амбициозные, но реальные цели в отношении этого проекта, а затем измеряют прогресс в их достижении. Для постановки согласованных целей на всех уровнях, начиная с президента и заканчивая заводским цехом, в Toyota применяется метод хосин канри