Таким образом, не стоит рассчитывать, что процесс аудиторного обучения может изменить культуру. Можно научить людей быть политкорректными в высказываниях и выражать свои мысли в самой изысканной форме, однако это не отразится на ценностных ориентациях и убеждениях. Такова горькая правда, хотя, казалось бы, куда проще изменить культуру при помощи образовательной программы, чем перестраивать структуру и процессы организации, чтобы изменить мышление людей. Однако бережливое производство не означает легкого пути. Бережливое производстве требует делать то, что работает. Оно требует признать реальное положение вещей и верить, что реальность можно изменить и тем самым достичь своих целей.
Так стоит вообще беспокоиться о культуре? Как это ни парадоксально вам не удастся напрямую изменить культуру посредством общения и просвещения. При этом именно культура — решающий фактор создания стабильного, конкурентоспособного предприятия. Ее нельзя игнорировать.
В Toyota это поняли давным-давно. Говорят, когда Фудзио Тё разработав схему «дом TPS», иллюстрирующую теорию производственной системы Toyota Тайити Оно разорвал его рисунок. Оно был убежден, что познать TPS можнс лишь на собственном опыте, применяя ее в заводском цеху. Он не верил, чтс люди поймут сущность TPS, разглядывая изображение дома. В Дао Toyoti президент Тё излагает данную философию следующим образом:
Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз.
С самого начала производственная система Toyota предполагала обучение на практике. Любой, кто участвовал в практическом семинаре по кайдзет или руководил им, представляет глубину полученного опыта и интенсив ность подобного обучения. В течение недели в команде формируется свое го рода микрокультура. Зачастую такая микрокультура ощутимо отлича ется от устоявшейся культуры организации. В рамках этой микрокультуры ценится обмен идеями, дух экспериментаторства и даже совершение ошибок. Группа учится распознавать потери на более глубоком, чем обычно, уровне и обнаруживает, что можно избавиться от потерь, с которыми она так долго мирилась. Опыт такой работы заставляет изменить взгляд на вещи. Нам приходилось слышать следующие высказывания: «Мне просто не верится, что я мирился с этой проблемой в течение 20 лет и ни разу не попытался предпринять хоть что-нибудь». Потери начинают бросаться людям в глаза, и они сознают, насколько лучше могли бы работать. В пятницу устраивается торжество в честь достижений группы, и атмосфера микрокультуры, сформировавшейся в течение этой недели, ощущается еще более остро. А потом часто происходит печальное событие. Наступает понедельник, и все возвращается на круги своя.