О расстановке (и подборе) кадров на швейной фабрике по-настоящему стали задумываться после того, как игра полюбилась, стала интересной большинству, стала делом привычным и даже необходимым (каждый год здесь играют два раза). Она словно высветила людей. Выявились молодые толковые руководители. Вместе с тем выяснилось, что отдельные начальники живут старыми заслугами, утратили живинку в работе с людьми. Или тяготеют к другому делу. Тогда-то и началась настоящая передвижка руководителей, в которой за главные качества стали приниматься деловые.
К сожалению, не существует таких данных, которые указывали бы на прямую связь производственных успехов этого коллектива с деловой игрой (она, повторяю, проводится систематически). Но именно в последние годы на фабрике отмечено, например, массовое движение за повышение производительности труда по аксайскому методу. Не только отдельные работники — целые участки, смены дают заявки на пересмотр норм выработки в сторону ужесточения. И именно в последние годы (если исключить отдельные месяцы, когда из-за недопоставок материалов был едва не сорван квартальный план) предприятие работало ритмично, всякий раз перекрывая социалистические обязательства. Одиннадцатую пятилетку фабрика закончила досрочно, еще 30 октября. Сэкономлено почти 260 тысяч квадратных метров тканей и больше трети миллиона киловатт-часов электроэнергии. На 1 миллион 300 тысяч рублей снижена себестоимость продукции. Получено 5,3 миллиона рублей прибыли.
По поводу деловой игры довелось как-то услышать едкую усмешку одного неслучайного, скажем так, критика: «Выходит, это самая эффективная форма подготовки кадров? Ой ли?..» Мне неизвестно точно, почему на других предприятиях так трудно приживаются деловые игры, но если весь арсенал контрдоводов деловой игры укладывается у руководителя в такой вот «убедительный» аргумент, дело, действительно, не пойдет.
На швейной фабрике долго, очень долго не решались начать. Надо отдать должное Дерябиной: не потерялась она в незнакомом начинании. Читала литературу сама, рекомендовала ее главным специалистам, начальникам цехов. Были и командировки за опытом. Это уже потом научились на фабрике подводить итоги, подсчитывать экономическую эффективность игры. А поначалу, естественно, стояли сплошные «барьеры» — неверия, незнания. Еще и сейчас далеко не у всех участников деловых игр уложилось в сознании, что игра нужна, она дисциплинирует, побуждает к творчеству, к деловой карьере, желанию и умению руководить. Но все меньше становится скептиков, тех, кто в деловых играх усматривает лишь очередную «блажь» директора.