Это неправильный путь. Крупные инвестиционные банки могут преуспеть, но они должны управляться людьми, которые были инвесторами и поэтому знают толк в инвестициях. Топ-менеджмент должен прежде всего лелеять своих истинных инвесторов и надежно защищать их от бюрократического безумия. Они должны понять, что доходность первична, и лишь затем следует рост активов. Это относится даже к взаимным фондам. Взгляните на Capital Research!
Пока количество настоящих производителей прибыли в общей массе промышленности управления капиталовложениями невелико, эти компании, в отличие и за счет «фабрик», занятых инкассацией активов, должны быть способны заработать прибыль, достаточную для того, чтобы оплатить стоимость транзакций, выплатить вознаграждение управляющим и даже после этого все еще обеспечивать существенные сверхприбыли для своих клиентов. Вознаграждение должно быть достаточным для того, чтобы мотивировать управляющих зарабатывать еще больше денег, что позволит привлекать талантливых специалистов и формировать очень прибыльный и устойчивый бизнес, объединяющий активных, удовлетворенных и богатых сотрудников-инвесторов.
Великие всегда будут идти своим собственным путем
Талантливым инвесторам нелегко работать в крупных компаниях. Например, в середине 1980-х годов я нанял на работу действительно сильного, представительного английского парня (назовем его Майклом) с тем, чтобы он руководил лондонским отделением в рамках продвижения международной программы Morgan Stanley Он собрал способных молодых людей и сформировал солидный, очень прибыльный растущий бизнес. Однако он не хотел быть органом огромного животного, каким является глобальный инвестиционный банк, и он предельно ясно сформулировал свое мнение. Хотя он понимал, что бренд Morgan Stanley и помощь с его стороны были ценными активами, он полагал, что для процветания его бизнеса требовалось разделение. Он требовал, чтобы бюрократы из лондонского офиса банка оставили его в покое и дали ему возможность жить собственной жизнью. Он не хотел, чтобы его отвлекала от дел необходимость посещать еженедельные оперативные совещания, в которых участвовали руководители всех отделов лондонского офиса. Он не стремился быть никем, кроме как лучшим из лучших инвесторов.
В 1991 году пятеро из нас на совещании исполнительных директоров Morgan Stanley выразили беспокойство по поводу роста числа конфликтов, обострения соперничества и бухгалтерских войн между подразделениями глобальных фондовых активов и входящими в структуру банка компаниями по управлению капиталовложениями. Чтобы исправить ситуацию, мы выступили с инициативой принятия программы корпоративного единения. Мы решили, что в конце каждого года, после того как размеры ежегодных бонусов будут определены, исполнительный комитет будет выплачивать дополнительные специальные премии в 500 тыс. долл. тем управляющим, которые способствовали повышению корпоративной культуры и делали реальные шаги к корпоративному единению. И точно на такую же сумму будут штрафоваться те руководители, которые оказывают на эту работу негативное влияние. Номинировать должностных лиц на получение кнута и пряников должны различные корпоративные подразделения. Данная программа оказалась очень эффективной в деле сплочения коллектива и ликвидации междиви-зионных дрязг. Конфликты и борьба не прекратились окончательно, но их накал значительно ослаб.