Информирую Вас о существенном перерасходе сырья и повышении затрат на его закупку во втором полугодии текущего года.
Фактические затраты на сырье выросли относительно предыдущего полугодия на 82 %, хотя по плану был заложен рост лишь в 56 %. Перерасход бюджета составил 125 млн руб. (33 % превышения бюджета).
Причиной увеличения затрат является рост фактического расхода сырья на производстве (100 тыс. т сверх плана). Этот рост составил +82 % к показателю предыдущего полугодия, хотя в план мы закладывали рост лишь в размере +50 %.
С уважением,
Александра Тельникова, начальник отдела закупок
Поставьте себя на место президента компании, читающего этот отчет. Вам только что доложили об очень серьезной проблеме. Но как ее решать? Рост затрат на сырье обусловлен значительным перерасходом на производстве – это понятно. Но откуда возник этот перерасход? Мы увеличили объем выпуска (перевыполнили производственный план полугодия)? У нас выросли непроизводственные потери сырья? А может быть, сырье воруют и продают на сторону вагонами?
Первые лица ожидают от сотрудников и контрагентов конструктивных предложений, а не только эскалации проблем или описания ситуации.
В данном примере президент ждет, что начальник отдела закупок более конкретно обозначит причины проблемы, а затем предложит способы ее решения. Но какое решение будет правильным? Что именно следует предложить первому лицу в данном случае?
Возможные решения и связанные с ними цели документов относятся к одному из четырех типов (или к нескольким типам сразу):
1. Получить согласие на анализ, исследование ситуации, проблемы или возможности, а затем согласие с выводами, следующими из анализа.
2. Получить согласие с концепцией, принципиальным подходом к решению.
3. Получить согласие с планом и бюджетом конкретных действий.
4. Получить согласие с конкретными действиями.
Запомните эту последовательность этапов:
Анализ → Выводы → Подход → План → Действия.
В конец цепочки можно добавить еще один простой, но едва ли не самый любимый первыми лицами пункт: «Результат».