Запрос с понятными главными мыслями
На одобрение: план мероприятий по предотвращению снижения добычи нефти на Кривцовском месторождении
В 2011–2012 гг. Кривцовское месторождение эксплуатировалось в сверхинтенсивном режиме. При росте добычи на 10 % в год геологотехнические мероприятия, направленные на поддержание потенциала месторождения, не проводились в необходимом объеме. Без серьезных шагов добыча в текущем году снизится.
Прошу совет директоров ознакомиться с планом мероприятий по предотвращению снижения добычи и одобрить необходимое для их реализации перераспределение бюджета между статьями.
Основные меры:
1. На месторождении работало недостаточное количество бригад текущего и капитального ремонта скважин. Это привело к тому, что сегодня 30 % скважин простаивают в ожидании ремонта. Мы планируем привлечь дополнительных подрядчиков и нарастить количество бригад с 3 до 6. Для этого необходимо увеличить статью 11.2 бюджета с 10 млн руб. до 13,5 млн руб. Источник средств – статья 12.4.
2. <…>
Теперь совету директоров легко понять, какое решение предлагает им автор и каковы его главные мысли.
Слово «немногочисленные» в названии этой главы подчеркивает, что главных мыслей в документе должно быть не слишком много. Необходимость сократить количество главных мыслей до разумного предела возникает чаще всего при написании отчетов. В качестве иллюстрации возьмем ситуацию из практики нашей компании – «ЭКОПСИ Консалтинг».
Генеральный директор крупной организации обратился к нам со следующим запросом: «Провести исследование, по результатам которого предложить конкретные рекомендации для повышения эффективности взаимодействия в топ-команде».
В ходе проекта мы оценили взаимодействие членов команды. Ниже перечислены зоны развития команды, выявленные в ходе оценки. Я сознательно привожу их в необработанном виде, так как мы учимся сокращать количество главных мыслей:
1. Многие совещания и рабочие встречи проходят без четкой повестки и указания сроков окончания. Это приводит к значительным потерям времени участников.
2. В команде сильна напряженность между «старожилами» и «новичками». «Старожилы» не хотят всерьез воспринимать идеи и предложения «новичков». В результате «новички» не чувствуют вовлеченности в процесс принятия решений, часто выступают в роли оппозиции.
3. Многие вопросы выносятся на общее обсуждение в сыром, неподготовленном виде. В результате решения по таким вопросам принимаются не оперативно.
4. Руководители часто прерывают друг друга, плохо слушают.
5. Большинство по-настоящему важных вопросов решаются кулуарно, без достаточного обсуждения в команде. Заинтересованный руководитель приходит к генеральному директору и старается убедить его в необходимости того или иного решения. Директор охотнее идет навстречу одним членам команды, чем другим. В случае успеха «похода к директору» невовлеченные руководители саботируют реализацию решений, принятых кулуарно.