Бережливое производство (Вумек, Джонс) - страница 277

Летом 2002 года Toyota позволила себе сделать то, чего не позволяла еще ни разу. Она во всеуслышанье объявила, что собирается стать мировым лидером в области автомобилестроения. В выпущенном ею весьма примечательном документе «Global Vision 2010»^>{2} указано, что доля Toyota в мире должна плавно расти: с 11 процентов в 2002 году до 15 процентов к 2010 году. Для сравнения: доля рынка сегодняшнего мирового лидера, General Motors, снижаясь уже не первое десятилетие, в 2002 году составляла 14 процентов (см. рис. 14-1). Конечно, подробно обосновывать свои прогнозы — не в стиле Toyota. Однако в автоиндустрии никто не сомневается, что «Global Vision 2010» — это серьезная претензия фирмы Toyota на то, чтобы через некоторое время стать номером один в мире.

Рисунок 14-1. Мировой рынок автомобилей: Toyota и GM

(К планам Toyota стоит прислушаться. Запущенная в середине 1990-х годов стратегия «Global 10», в соответствии с которой Toyota к 2002 году должна захватить 10 процентов мирового автомобильного рынка, была успешно выполнена. К 2000 году доля Toyota на мировом рынке составила 10,01 процента.)

На американском рынке замечается аналогичная тенденция постепенного роста доли Toyota, сопровождаемая падением доли Большой тройки. Если тенденция сохранится, то ко времени, когда Toyota достигнет своих целей на мировом рынке, в Америке она успеет обойти Chrysler и Ford (см. рис. 14-2).

Рисунок 14-2. Автомобильный рынок США

Крайне важно отметить, что рост доли рынка Toyota обеспечивается вовсе не сокращением ее прибыли. На протяжении 1990-х годов прибыль компании росла, достигнув к 2002 году абсолютно рекордной величины. В 2002 году Toyota имела самую высокую во всей мировой автоиндустрии рентабельность продаж (Return on Sales, ROS), — за исключением одной фирмы, речь о которой пойдет ниже.

Чрезвычайно важно, что такие результаты достигаются без особых инноваций в области автомобилестроения. За исключением автомобиля-гибрида Prius, «внедорожника» — автомобиля для активного отдыха (Sport Utility Vehicle, SUV) RX300 и свежей молодежной модели Scion, Toyota усердно копировала достижения других фирм, работавших в новых быстрорастущих сегментах рынка пикапов, минивэнов и автомобилей для активного отдыха (SUV)^>{3}.

Такая стратегия работала и продолжает работать: за всю историю промышленности никто лучше Toyota не научился управлять своими основными процессами. Новые модели выходят из процесса разработки вовремя и с очень низким уровнем дефектов, благодаря чему изделия получаются более совершенными и дешевыми, чем у конкурентов. Как показано в главе 10, процессы производства и управления снабжением позволяют получать высокое качество при низких затратах. В результате на каждом сегменте рынка продукцию можно продавать по самым высоким ценам.