Toyota продолжает настойчиво улучшать каждое направление своего бизнеса. Она старается постоянно совершенствовать даже такие вроде бы незначительные процессы, как распределение запчастей (об этом мы говорили в главе 4). Когда в 1996 году мы начали изучать этот процесс, Toyota только запускала систему «заказов на каждый день» (Daily Ordering System) и только начинала учить поставщиков тому, как производить и доставлять запчасти на замену ежедневно. Конкуренты же соблюдали традицию и заказывали большие партии запчастей с месячными интервалами. К концу 2002 года 60 процентов поставщиков Toyota производили и доставляли запчасти ежедневно, в соответствии с тем, сколько в предыдущий день отгрузила дилерам сама Toyota. Все запчасти проходили через центральный перевалочный пункт в штате Кентукки, откуда развозились по одиннадцати региональным распределительным центрам (РРЦ). Вдвое сократив уровень запасов у дилеров и одновременно на 20 процентов увеличив площади, предназначенные для сервисного обслуживания (раньше там складировались запасы), Toyota добилась значительного улучшения их внутренних процессов.
Великолепно налаженные процессы позволяли Toyota не рисковать с выпуском супероригинальных «концептов» на проверенном сегменте рынка и не выходить первой на новые сегменты. Эта ситуация весьма напоминает «золотые годы» General Motors с начала 1920-х и до 1960-х годов, когда Альфред Слоун (Alfred Sloan) решил, что не будет играть в опасные игры с новыми технологиями. Это было не нужно: его компания и так легко могла скопировать любую удачную инновацию, ради которой шли на риск ее конкуренты>{4}. Toyota тоже легко копирует изделия, которые первыми выпускают другие фирмы. Компания уверенно побеждает потому, что она — лидер в области управления процессами, в воспроизведении которых конкуренты до сих пор продолжают сомневаться[41].
Мы уделяем процессам такое большое внимание, так как они — одно из главных преимуществ фирмы, перешедшей на бережливое производство. Для достижения успеха, как правило, не нужно ни огромных финансовых вложений, ни технологических «прорывов». Вполне достаточно иметь великолепные процессы управления, построить которые может любая фирма, — была бы только решимость.
Porsche: бережливые процессы и блистательные продукты
В главе 9, где рассказывалось о возрождении фирмы Porsche в середине 1990-х годов, мы заметили, что сразу после публикации первого издания нашей книги компания должна была выпустить две новые модели: Boxter и новую версию 911-й. Чтобы иметь успех, они должны были быть совершенны по качеству и правильно позиционированы на рынке, и без того переполненном. Porsche не имела права на ошибку. Чтобы поддерживать высокие цены, защищающие крохотную Porsche от гигантов автоиндустрии, ей были нужны как великолепные продукты, так и отличные бизнес-процессы