Бережливое производство (Вумек, Джонс) - страница 284

Дела с оборотом запасов в оптовой и розничной торговле в те же времена были еще хуже. С 1958 по 1995 год скорость оборота запасов уверенно шла вниз. При этом наблюдался невиданный рост разнообразия предлагаемых продуктов, каждый из которых нужно было поддерживать запасами. Ни информационные технологии, ни инновации в логистике и розничной торговле не смогли переломить эту тенденцию.

Но потом стрелки приборов зашевелились. Как показано на рис. 14-9, самая явная тенденция проявилась в производстве автомобилей. Это неудивительно, учитывая, какое влияние на отрасль оказывает Toyota. Тем не менее свет забрезжил и в других производственных отраслях. После спада 2001 года, когда оборот запасов, как и полагается, временно снизился, скорость улучшений, похоже, снова начала возрастать^>{10}.

Рисунок 14-9. Скорость оборота запасов в США: автомобилестроение и производство

Но самое интересное — это изменение тенденции на противоположную в оптовой и розничной торговле, где простой принцип частых поставок небольших партий товаров от производителей (об этом шла речь в главе 4) стал приходить на смену предыдущему, основанному на поставках товаров на основании прогнозов будущего спроса (см. рис. 14-10).

Рисунок 14-10. Скорость оборота запасов в США: производство, оптовая и розничная торговля

Если сложить скорость оборота запасов для производства, оптовой и розничной торговли, получится уверенный рост (см. рис. 14-11).

Рисунок 14-11. Скорость оборота запасов в США (все отрасли)

Победу праздновать еще рановато, однако тенденция, которая появилась после первого издания нашей книги в 1996 году, достаточно многообещающая. Мы надеемся, что будущее будет еще более «бережливым», чем мы могли предположить еще 10 лет назад.

Тем не менее мы убеждены, что все движется еще слишком медленно! Что мы можем сделать, чтобы ускорить движение к чистой ценности в сторону сведения запасов к нулю, о чем мы мечтали в главе 13? Что мы можем сделать, чтобы подтолкнуть медленную революцию в области создания ценности, которая, как мы верим, почти созрела?

В годы, прошедшие с момента первого издания книги, мы наблюдали за многими компаниями и узнали от них немало интересного. В последней главе «Эпилога» мы поделимся новыми мыслями о том, как же совершить долгожданный скачок.

Революции в бизнесе происходят не просто так. Настоящие менеджеры реальных компаний должны действовать по определенному плану. На основе изучения опыта компаний, которые мы использовали в качестве примера, составлен пошаговый план действий, приведенный в главе 11. Ниже мы расскажем о «новой версии» этого плана, созданной на базе наших личных наблюдений процесса перемен во множестве других самых разных фирм, которые мы посетили за последние шесть лет.