Раздобудьте знания
Наше видение второго шага также претерпело изменения. Когда мы начинали исследования в 1992 году, самые обширные знания по бережливому производству, как правило, имели японские сенсеи>{1} — выходцы из Toyota или же из ее фирм-поставщиков. Обучение начиналось с решения простых проблем. Например, они могли взять многозвенный процесс, осуществляемый в одном помещении, где материалы и запасы перемещаются между его различными шагами. Разрозненные этапы сенсеи быстро преобразовывали в поток и формировали в ячейки, в каждой из которых детали создавались методом потока единичных изделий. Затем они брались и решали какую-нибудь отдельную проблему, например, связанную с созданием системы 5S или простой системы вытягивания. Все это наглядно показывало, что быстрые результаты — вещь вполне реальная. Параллельно сенсеи обучали философии и методам бережливого производства.
Главным результатом такой деятельности для сенсеев было вовсе не улучшение конкретных процессов. Гораздо важнее было добиться понимания менеджеров, занимавшихся переменами, поднять их энтузиазм, который заставил бы решать остальные проблемы при помощи тех знаний, которыми они потихоньку набирались от сенсея.
За внешне нарочитой строгостью сенсея скрывалось его желание донести до менеджеров совершенно четкий план, который объяснял, как из разных действий складывается цельная система бережливого производства. Такой план становился очевидным только по прошествии времени — да и то, если они могли его «увидеть».
Когда же обучением занялись люди, не имевшие прямых связей с Toyota, а также менеджеры-самоучки, видение общей картины, которое обычно возникало по окончании обучения, пропало. Вместо кайдзен потока, нацеленного на весь поток создания ценности семейства продуктов, получался лишь кайдзен процесса (или нескольких процессов), где среди множества потоков создания ценности оптимизировались только отдельные изолированные операции. Для описания подобной ситуации мы придумали термин «кайдзен-камикадзе» (и родственный ему термин «шесть сигма-камикадзе»). Во всех таких случаях за бурной деятельностью, множеством не связанных между собой побед в большой войне против муда, общим энтузиазмом, вызванным быстро полученными результатами и ростом осознания, не было ничего, что могло бы дать потребителю устойчивые выгоды или улучшить основные показатели деятельности.
Мы уверены, что фирмы, которые не могут пригласить к себе сенсея, должны начать изучать каждое семейство продуктов на системном уровне. То есть следует научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса. Перед тем как начать