– Вы имеете в виду Даниэля, не так ли? – спросил Мэтт, наконец разобрав мой почерк.
Можете себе представить?
– Послушайте, Мэтт, – продолжил я, – вы прекрасный специалист по сбыту. Но вы относитесь к Даниэлю совсем не так, как к своим клиентам. Вы спорите с ним, раздражаете его. Причем даже не пытаетесь спрятать свои чувства, что само по себе глупо. Если бы Даниэль был вашим клиентом, что бы он с вами сделал?
– Он бы выставил меня из своего офиса.
– Вы правы. И он уже готов это сделать. Но вы же теперь знаете, что вам нужно делать. Начните относиться к своему боссу, как к клиенту. Стремитесь оказывать свое влияние не только на тех, кто ниже вас, но и на тех, кто выше.
Воспользовавшись советом, Мэтт тут же применил свои навыки коммерсанта и приступил к исправлению отношений с генеральным директором. Он делал все, что должен был делать коммерсант. Немедленно перезванивал, выполнял все распоряжения и один раз в несколько недель совещался с шефом лично или обедал с ним. Не ругал клиента, который отказывался у него что-либо покупать, поэтому, если после нормального обсуждения проблемы Мэтту не удавалось переубедить Даниэля, то соглашался с его решением. Мэтт никогда не жаловался на решения генерального директора, и воспринимал их как должное
Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».
Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.
Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.
В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.