Первым членом этой команды был интендант компании, ее главный логист, человек, отвечавший за верхнюю часть трехуровневой системы, а также за общую рентабельность мощностей и товаров. Он также курировал все поставки. Далее шли менеджеры товарной категории, «охотники за привидениями», «глаза, уши и нос» команды, как сказал бы Пагонис, которые колесили по всем уголкам империи Sun и докладывали о логистических проблемах в средней части трехуровневой системы. Третьим членом информационного «спецназа» должен был быть сотрудник отдела разведки Sun, начальник службы информации, который отвечал в том числе и за третью часть – уровень измерения информации. Такая команда могла разработать действенную трехуровневую систему для Sun.
А теперь вкратце о том, что было выявлено. У Sun были производственные предприятия в Соединенных Штатах – в Калифорнии и Орегоне, а также за рубежом – в Англии и Шотландии. Имелись также распределительные центры в Калифорнии, Нидерландах и Японии. В такой широкой сети поставок были неминуемы неувязки, которыми занимались 3PL-провайдеры. Кроме того, стало ясно, что Sun тратит огромные суммы на неиспользуемые материальные запасы, для того чтобы предотвратить нехватку каких-то деталей.
Проблемы вскрылись и на среднем уровне. Например, жесткий диск доставляли от поставщика на производство, держали на складе, потом вставляли в сервер, а затем отправляли на склад. Оттуда он поступал оптовику или непосредственно потребителю. К сожалению, поставщики требовали заблаговременно предупреждать о том, что понадобятся новые детали, поэтому, если происходило что-то непредвиденное в отделе производства или ремонта, наполовину готовое оборудование стояло без дела, а недостающие части в спешном порядке поставлялись FedEx – иногда с другого края света, а иногда с соседнего предприятия той же компании Sun. Так что на третьем уровне работа была не отлажена.
Наконец, на нижнем уровне, как выяснила команда по сбору информации, на отслеживание товара уходило порой несколько дней. Получил ли поставщик нужные детали? Подготовил ли их к отправке в Sun? Отправил ли он их? Если нет, то когда отправит? В какой стадии находится заказ на покупку? И покупатели, и менеджеры компании задавали эти вопросы непрестанно, а отлаженной системы, позволявшей отвечать на них, не было. Дела обстояли неважно.
Далее Макнили и его логистам нужно было составить список главных логистических задач, сгруппировать схожие задачи и распределить приоритеты. С верхней части трехуровневой системы было видно, что Макнили нужно оптимизировать вложения в производственные мощности и товарный запас. Тем самым он мог сократить ненужные запасы без ущерба для производства и избавиться от необходимости их хранить. Будучи логистически проницательным, Макнили хотел экономии.