.
«Правильное целеполагание – трудное занятие, – говорит Дэнисон. – В определенном смысле это похоже на восхождение к вершине высокой горы». Хотя стратегии и управление цепочками поставок требуют серьезной затраты сил и энергии, «выработка представления о цели стоит времени, которое топ-менеджер может на него потратить». Видение, миссия и ценности вытекают из целей. «Фокус на целенаправленное руководство – достойное дело, которому обеспечена долгая жизнь», – заключает Дэнисон[94].
«Думаю, что действительно хорошие руководители отличаются тем, что отлично умеют сочетать корпоративные цели с пониманием себя как личности», – говорит автор и консультант Тамми Эриксон. Такие лидеры «создают пространство, в котором их собственное «я» может черпать гордость и смысл проделанной работы». Эриксон считает, что подобная личность может черпать силы в конкурентной борьбе, то есть в том, что она является частью команды победителей, «потому что совместными усилиями мы создаем нечто, что будет представлять устойчивую ценность или способствовать определенным изменениям». Объединять может и стремление к росту благосостояния. Эриксон уверена: «Хорошие руководители формируют целеполагание своей организации таким образом, чтобы оно находило отклик в личностях ее сотрудников и наряду с достижением целей организации способствовало созданию их личных смыслов»[95].
Создание устойчивой вовлеченности
Вы озабочены тем, что ваши работники не способны адаптироваться к изменениям, которые ожидаются в вашей организации? В этом вы не одиноки. По данным опроса руководителей отделов по работе с персоналом, который проводила в 2009 году фирма Right Management, около трети (тридцать один процент) сотрудников не могут адаптироваться, а еще сорок три процента справляются с этим, но их моральный дух падает[96]. В результате производительность и вовлеченность снижаются.
Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.
Психолог-консультант Маршалл Голдсмит отмечает: несмотря на большое число исследований в области того, что делают компании для вовлечения сотрудников в работу, мало внимания обращается на то, что делают в этом плане сами сотрудники. Он иллюстрирует это на примере двух стюардесс: «Одна – позитивна, полна энтузиазма и оптимизма; другая – в негативе, раздражена, язвительна и цинична. Обе работают одновременно в одном и том же самолете, получают одинаковую зарплату и льготный пакет, у обеих – одни и те же начальники и клиенты». Разница между ними не объясняется воздействием каких-либо внешних факторов, она – внутри. Отношение к делу у мотивированной стюардессы похоже на то, о котором Голдсмиту говорила стюардесса с двадцатилетним стажем, очень любившая свою работу: «Это мое пастырское служение. Я показываю моим пассажирам, что представляет собой хороший человек – и внешне, и в своих делах»