Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].
Создание столь сильной вовлеченности основано на принципе, который Спигелмэн определяет как «круг роста». Все начинается с лояльности сотрудника, которая, в свою очередь, ведет к лояльности потребителя. «Лояльность потребителей способствует рентабельности бизнеса», – утверждает Спигелмэн. Beryl – частная компания, поэтому может использовать прибыли в интересах своих сотрудников, «предоставляя им более совершенный рабочий инструментарий и дополнительные ресурсы» – наряду с конкурентоспособными зарплатами и льготами[129].
Прагматизм движет инновациями. Хотя в их основе лежит творческая искра, именно изобретательность и находчивость воплощают замысел на практике. Это требует понимания, что сработает, а что нет, то есть интуитивного прагматизма. Ни одна компания не сможет быть успешной всегда, но все компании должны позволять работникам экспериментировать. Для выживания необходима разумная доля риска, следовательно, надо допускать возможность неудач.
Говоря о рисках, Джордж Рид из университета Сан-Диего рекомендует подход, увязанный с обучением. Он поясняет, что надо «проявлять определенную терпимость к ошибкам, поскольку мы знаем, что большинство экспериментов оканчиваются неудачами, а великие идеи обычно не дают первоначально ожидавшихся результатов». Если такое понимание отсутствует, продолжает он, то «у организации не будет возможности учиться. Вся штука в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам во имя приобретения новых знаний и вместе с тем проявлять нетерпимость к низкой результативности текущей работы». Короче говоря, «надо знать, чем можно рискнуть, и не более того»[130].
Автор и консультант Тамми Эриксон говорит, что руководители могут сделать инновации более привлекательными, если «будут задавать интересные вопросы». Хотя считается, что задавать курс должны именно руководители, Эриксон считает, что будет хорошо, если руководители будут «задавать вопросы, увлекающие и будоражащие людей». Ставить задачи и определять плановые показатели важно, но иногда это может ограничивать кругозор. Напротив, как говорит Эриксон, «интересный вопрос – в отличие от плановой цифры – способен высвободить мышление человека»