Отслеживайте работу его прямых подчиненных. Частью процесса наблюдения является общение с прямыми подчиненными. Опытный руководитель будет задавать вопросы о результатах, но при этом обратит внимание и на уровень вовлеченности коллектива, на знание людьми своих ролей и на то, насколько они ладят друг с другом. Зачастую молодым руководителям удается достигать плановых показателей, но при этом они расхолаживают своих людей: либо слишком часто вмешиваясь, либо постоянно отрывая их от работы своими указаниями.
Уделяйте время обучению. Внесите в график плановые встречи с менеджером для обсуждения его работы. Сначала поинтересуйтесь его мнением о происходящем. Часто молодые руководители настолько погружены в свои задачи, что не замечают, чем заняты их прямые подчиненные. В такие моменты полезно поговорить о том, насколько важно руководителю работать над достижением обоюдного понимания со своим коллективом, а также прислушиваться к заботам людей.
В системе здравоохранения имени Генри Форда в Детройте подготовка руководящих кадров происходит в рамках специальной структуры: есть четыре академии, каждая из которых специализируется на своем сегменте персонала: молодые руководители, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры и врачи. Это позволяет, наряду с подготовкой руководителей к будущей работе на должностях с более высокими уровнями ответственности, проводить занятия, непосредственно направленные на удовлетворение запросов той или иной аудитории. Но, как поясняет генеральный директор Нэнси Шлихтинг, обучение и развитие – личный выбор каждого. Иногда ей встречаются сотрудники, которые хотят продвигаться, но не готовы к изменениям в личной жизни, которые потребуются в связи с расширением круга обязанностей. Эти рамки, равно как и собственные представления людей о себе, могут служить ограничивающим фактором. Способность рискнуть – неотъемлемая черта руководителя. Чтобы развиваться, организация нуждается в людях, которые «готовы выйти из зоны комфорта и показать, что могут делать сложные вещи: это помогает им становиться кандидатами на продвижение по служебной лестнице»[168].
Такие кандидаты заслуживают уважения со стороны руководителей, воспитывающих себе смену, говорит автор бестселлеров на темы взаимоотношений поколений Тамми Эриксон. Это может быть проблемой для некоторых представителей прошлых поколений, которых не устраивают современные молодые люди, «не выказывающие, по их ощущениям, должного уровня приверженности своей организации». Они не настолько доверяют институциям, как их старшие товарищи. «Они хотят оставить себе все возможные варианты действий», – говорит Эриксон. Безусловно, представители поколения Х трудятся упорно, но Эриксон заметила, что их предшественников не устраивает, если молодые сотрудники не демонстрируют безусловную лояльность или не «заявляют о вечной преданности»