В этой главе я хочу представить довольно конкретный план действий, который поможет вам решить, стоит ли увеличивать и активизировать косвенные связи.
Создаем ценные системы связей
На данном этапе не должно стать неожиданностью, что процесс создания системы связей во многом представляет собой внутренний процесс. Вы можете применять точно такие же принципы, которые мы обсуждали ранее, для определения и активации ваших косвенных связей.
Первый этап при формировании эффективной сети рекомендателей — принятие подходящей точки зрения, в нашем случае — точки зрения клиента. Поскольку вы определяете и привлекаете людей, которые будут частью вашей команды, нужно постоянно фильтровать этот список, опираясь на ответы на вопрос «Буду ли я на 100 процентов уверен и спокоен, рекомендуя моему лучшему клиенту эту компанию?». Если потенциальный стратегический партнер или партнер по рекомендациям не проходит этот тест, даже не думайте включать его в свою систему связей.
Если вы примете такой образ мышления, то оставите попытки добавить партнера по рекомендациям, основываясь только на своих убеждениях о том, что он может для вас сделать, — и заметите огромную разницу. Если вы всегда будете спрашивать себя, что потенциальные взаимоотношения будут значить для клиента, то, скорее всего, никогда не свернете с правильного пути.
Один из самых эффективных приемов повысить свою ценность в глазах потребителей — предоставить большое количество информации и источников, касающихся всех потребностей клиентов, даже если они непосредственно не связаны с вашей деятельностью, продуктами или услугами. Если вы или ваша компания прославитесь как лучший на свете источник информации по любому вопросу, то сможете занять очень важное место в жизни клиентов.
Составить список стратегических партнеров можно множеством разных способов, и, вероятно, вам даже захочется создать два разных списка. Первый будет включать тех, кого вы обычно называете стратегическими партнерами. Это те люди или компании, которые нацелены на такого же идеального клиента, как и вы. Например, часто стратегическими партнерами оказываются бухгалтер или юрист. Они могут представлять друг друга на одном уровне. Рекомендации от стратегических партнеров практически всегда рассматриваются как взаимовыгодное сотрудничество.
Второй список — так называемых возможных поставщиков — я советую завести каждой компании. Во многих случаях поставщики не взаимодействуют или не имеют возможности участвовать в стратегических отношениях. Однако они предоставляют необходимые продукты и услуги, поэтому могут принести пользу, предлагая продукты и решения «высочайшего класса» либо вмешавшись в случаях, когда вас порекомендовали кому-то, кто как клиент не слишком вам подходит.