В прошлом году у моего отца диагностировали рак, а у мамы – тяжелые тревожные расстройства. Я стала пропускать на работе дни и недели. К счастью, с точки зрения философии Menlo, семья располагается на первом месте. Вопрос о пропущенном времени никогда не поднимался.
Я объяснила свою ситуацию команде и спросила, что они думают об удаленной работе в парах. Многие заинтересовались. Я согласовала с менеджером проекта, в какие дни недели будет лучше всего работать. Затем я поговорила с Джеймсом, объяснила ему свои обстоятельства и нашу идею удаленной работы в парах и сказала, что я не собираюсь работать так всегда. Я надеялась, что такое продлится всего месяц или два. Джеймс ответил, что он не хотел бы, чтобы это стало нормой, но ввиду семейного кризиса он будет более чем счастлив поддержать эксперимент. На следующей неделе все пошло по расписанию.
Мы использовали приложение FaceTime в течение нескольких недель. Оно позволяло мне слышать не только партнера – я также слышала все, что происходит в офисе. А когда я вернулась, коллеги сказали, что они тоже были рады слышать меня в эти дни. Еще больше я оценила то, что члены команды продолжали спрашивать меня, если у них возникали затруднения. Аналогичным образом, если у меня был вопрос, мой партнер просто брал iPad и клал его перед коллегой, с которым я хотела поговорить.
Я невероятно горжусь нашей командой в те моменты, когда сотрудники проявляют заботу друг о друге, находя решения во время чрезвычайных ситуаций или других личных нужд. Да, наш рабочий процесс важен, но отдавать предпочтение процессу, а не людям, – это не одна из наших основных ценностей.
Состояние готовности к старту
Внутри такого ответственного отношения скрывается еще один основополагающий принцип, который выделил в своей книге «Менеджмент» Питер Друкер[44]. Для управления нужна гибкая рабочая сила. Нельзя проявлять ответственное отношение, не обладая при этом гибкостью. Она дает вам наилучшую возможность начать что-то новое, не убивая компанию и людей, работающих в ней.
Но как деловая практика может быть гибкой? Друкер, скорее всего, поддержал бы мнение, что компания в действительности не растет до тех пор, пока она способна постоянно делать одно и то же и получать за это прибыль. Большинство компаний имеют свою специализацию, которая со временем начинает означать, что компания обладает меньшей гибкостью. Однако Кент Бек предполагает, что мы должны принять изменения.
В «Экстремальном программировании» Бек не говорит: «Уживайтесь с изменениями», или: «Учитесь жить с изменениями», или: «Терпите изменения». Он говорит: «Примите изменения». Мы принимаем вещи, которые любим. Поэтому нам надо научиться любить перемены, быть открытыми для гибкости и понимать разницу между гибкостью, которая порождает хаос, и той, которая способствует устойчивости компании.