Более привычная для нас ситуация повышенной готовности случается, когда происходит что-то значительное с курсом или состоянием бизнеса. Такие моменты обычно имеют место, когда в нашу систему не приходят новые клиенты, в то время как другие проекты сворачиваются. Это было особенно заметно в 2008 году, когда ударила Великая рецессия. Мы так и эдак пытались раскачать клиентов, чтобы они снова начали работу по застопорившимся проектам. Мы проводили мозговые штурмы по разумным стратегиям ценообразования, которые не связывали бы нас в долгосрочной перспективе. Мы изобрели гибкие скидки, предлагая нашим клиентам сбросить 25 процентов, если мы сможем определять их недельный бюджет на основе доступности наших ресурсов. В случае если у нас будут свободные сотрудники, мы сможем увеличить команду, работающую над их проектом, на установленное количество, а если нам понадобится дополнительный персонал для работы над заказом другого клиента, мы заберем этих сотрудников и переведем туда. Двое наших основных заказчиков приняли данную модель. Наш доход от отдельных клиентов сократился, но повысилась занятость команды, так что мы смогли в те сложные времена обеспечить работой всех сотрудников.
В жестких экономических условиях мы также попытались начать взаимодействие с некоторыми клиентами, с кем при других обстоятельствах, скорее всего, не согласились бы работать. Одним из таких клиентов была частная предпринимательница, чья компания устраивала соревнования собак по аджилити[53], и она нуждалась в программном обеспечении, чтобы отслеживать данные по всей стране. Мы понятия не имели, что этот ее заказ и все последующие приведут к установлению таких замечательных отношений с клиентом, поскольку обычно работали с куда более крупными компаниями.
Еще одна чрезвычайная ситуация случилась, когда в апреле 2011 года в начале второго квартала экономика снова заработала – как будто кто-то повернул кран. Клиенты, которых мы терпеливо ждали с начала 2008 года, неожиданно снова изъявили готовность нажать кнопку «Старт» на своих проектах – и они не хотели ждать. У меня тогда сложилось впечатление, что большие корпорации, из страха копившие деньги, вдруг получили зеленый свет для возобновления технических проектов и решили потратить все и сразу.
Поскольку на ранних стадиях большинства наших проектов требуются антропологи высоких технологий, в перспективе у нас ожидалась нехватка людей, нужных нам для всех начавшихся одновременно проектов. Мы сразу же взяли на работу нескольких человек из нашего резерва, дополнили их антропологами высоких технологий и отправили трудиться. Мы также приняли несколько быстрых решений по найму новых сотрудников, взяв среди прочих жену одного нашего программиста, которая случайно оказалась в офисе в тот день. Это было безумное, очень напряженное время. Мы с волнением наблюдали, как быстро команда адаптировалась к такому неожиданному ускорению. И, конечно, наш парный подход подразумевал, что мы можем гарантировать качество во время этой фазы. Я очень гордился тем, как развернулась моя команда в стремлении стать хорошими учителями для всех, кто недавно присоединился к нам, а также гордился новыми сотрудниками, проявившими себя как прилежные ученики.