Джеймс предложил эксперимент. «Давай использовать фабрику для углубленных практических занятий по обучению новому языку программирования Java», – сказал он. Мы решили обучить четырнадцать моих программистов, применяя все эти сумасшедшие новые методы Кента Бека – парное программирование, тестирование модулей, коллективное владение кодами, – которые я обсуждал с командой. Три программиста-консультанта Джеймса должны были составить пары с моими. Мы собиралась проработать так неделю, ежедневно меняя пары, чтобы каждый из членов команды получил возможность поработать с консультантами для обучения взаимозаменяемости.
На этот раз реакции «кровь, хаос, убийства» не было по двум причинам. Во-первых, мы планировали проводить эксперимент всего неделю. А изменить стиль работы всего на пять дней не так уж и трудно. Во-вторых, мы давали программистам возможность выучить Java, новейшую и крайне заманчивую технологию. В 1999 году каждый программист в Америке мечтал овладеть Java.
Я не мог поверить в то, что сразу же увидел в этом новом пространстве: шум, энергию, совместную деятельность, прогресс, работу, обучение и веселье. Одним словом – радость. (Хотя я в те годы и не думал о ней в таком ключе.)
Во время того недельного эксперимента один за другим или небольшими группами приходили остальные сотрудники компании, чтобы заглянуть в наше импровизированное рабочее пространство. Вся компания говорила об этом. Один из моих ребят, Тим, как-то раз явился в каске и разместил на двери знак с надписью: «Фабрика Java: берегите голову». С той недели мы начали называть новое место «фабрикой Java». Уже тогда в этом пространстве начало появляться то причудливое непочтение, которое однажды станет для нас стандартом.
Если вы обдумываете свое стремление к культурным изменениям, не упускайте из виду, насколько важно заразить других участников этой энергией и воодушевлением. Я видел множество команд, которые пытались внедрить новшества втемную, скрывая существенные изменения в стиле работы и организации от акционеров. Такие инициативы, как правило, быстро умирают, когда человек, руководящий этим процессом, сменяется кем-то другим.
Критическое испытание лидерства
В конце недели я собрал нашу тестовую группу и спросил участников, что они думают об обучении. Раздались хвалебные комментарии:
«Вау, это было весело».
«Не могу поверить, как много я узнал».
«Удивительно, насколько много мы сделали. Особенно учитывая, что мы не имели ни малейшего представления о Java в начале недели».
Произошло что-то исключительное, я увидел ту реакцию, которую искал по крайней мере десять лет. Мой следующий шаг имел решающее значение. У меня было два варианта: вернуть команду к работе в обычном режиме или воспользоваться моментом и продолжить действовать в рамках этого очевидно удачного эксперимента. Думаю, вы можете угадать, что я выбрал.