Благодаря нашим ритуалам всем членам команды рано или поздно приходится держать речь перед группой. Было бы проще всякий раз полагаться на одних и тех же людей или всегда выбирать наиболее опытных и подготовленных докладчиков, но мы делаем ротацию, чтобы каждый сотрудник имел возможность попрактиковаться. Менлониане выступают друг перед другом на еженедельных организационных совещаниях, а также перед клиентами на еженедельных «Покажи и расскажи». Они делают доклады на местных конференциях на темы, которые интересны им и аудитории, а еще водят экскурсии по фабрике. Мы даже время от времени принимаем у себя местное сообщество мастеров тостов.
Наши ритуалы также поощряют здоровые дебаты. При создании чего-то инновационного обычно нет ясного пути, как прийти к желаемому результату. У каждого есть свои мысли о возможных решениях. Воодушевленная команда вежливо спорит, пытаясь найти лучший вариант. Мы применяем такой метод обсуждений на протяжении всего дня. У каждой пары случаются небольшие разногласия. Иногда споры обостряются (хотя всегда остаются под контролем), и возникает необходимость участия других пар и использования доски для записей. В большинстве других компаний обсуждения проводятся с помощью мессенджеров или электронной почты. В худшем случае эти письма превращаются в пассивно-агрессивный разговор, в котором порой забывается суть обсуждения. Программное обеспечение, создаваемое в таких условиях, не работает вообще, потому что конкурирующие части команды не в силах договориться о целостной картине – все кусочки функционируют по отдельности, но вместе не работают. Одним из ключевых элементов культуры радости является наличие между членами команды достаточного доверия друг к другу, чтобы спорить.
Оценка: предсказание будущего
Компаниям необходимо уметь предсказывать будущее. Какой доход нас ждет в следующем квартале? Сколько автомобилей мы сможем продать? Как много сделок мы заключим к февралю? Сколько времени займет постройка нового моста и во что нам это обойдется? Большинство ответов на подобные вопросы вращаются вокруг оценки – того, что можно сформулировать как «наши наиболее вероятные предположения на основе ограниченной информации».
Как правило, оценка является заботой руководства. После того как команда делает оценку проекта, руководство определяет, сколько времени есть на завершение задания, сколько можно потратить или как много товара надлежит продать в следующем квартале. Иногда руководство формально интересуется мнением команды, но в большинстве случаев для них попытка подчиненных произвести оценку – не более чем пустая формальность.