Иногда клиент говорит: «Ой, это то, что, по вашему мнению, мы имели в виду?» В других случаях мы слышим: «Да, это именно то, о чем я вас просил, но сейчас я вижу его и понимаю, что на самом деле нам нужно другое». Мы считаем оба варианта вполне приемлемыми, потому что придерживаемся тактики «скорее делайте ошибки» в качестве нашей основополагающей философии. Если мы наделаем ошибок и сразу их обнаружим, у нас будет шанс исправить их, пока они невелики и пока у нас есть время и деньги, чтобы внести изменения.
Общение между людьми чревато непониманием и не озвученными предположениями. Эти опасности становятся причиной большинства проблем во взаимоотношениях. Что одной стороне кажется очевидным, другая не может даже вообразить. Для нас единственным способом разрушить стену непонимания является собрание всех участников вместе и вовлечение их в структурированный ритуал, который включает в себя прикосновение к технологиям, лежащим в основе разработки.
Игра в планирование: форсирование сложного выбора
Начало большинства бизнес-проектов напоминает выход в море лодки: с нее просто снимаются швартовые канаты – и все ждут, наблюдая за тем, как ее подхватывают волны и медленно относят от берега. При запуске большинства проектов вы задаете бюджет и временные рамки, а также определяете размер и состав команды. А затем приходят животрепещущие вопросы: «С чего начать? Какой наш план? Как люди, выполняющие работу, организуют ее?»
Как и кажущийся простым спуск лодки на воду, начало проектов часто является непростой задачей для большинства компаний, но поддерживать нужный курс после запуска – еще сложнее. Многие проекты дрейфуют в море неопределенности, после того как заказчики теряют нить, позволяющую отслеживать прогресс, а у команды начинаются проблемы с тем, чтобы держать всех в курсе событий. Этот все возрастающий недостаток информации направляет лодку прямо на скалы – проект теряет поддержку руководства. Как только это происходит, он рушится и тонет.
В Menlo мы отслеживаем продвижение проекта вместе с клиентами с помощью наших еженедельных игр в планирование. Используя технику «Оригами планирования» (которую мы подробнее рассмотрим в главе 7), менеджеры проектов отображают курс продвижения наших клиентов, выкладывая на листы планирования регистрационные карточки. Они обозначают требующееся на работу время, определенное в более ранних оценочных ритуалах, в то время как листы планирования представляют общее количество времени в рабочей неделе.
Это простое упражнение облегчает проведение наиболее важных разговоров и принятие клиентом решений о поддержании курса проекта. Типичный проект не управляется одним человеком. Отдел исследования и разработок имеет свой набор приоритетов, высшее руководство – свой, а отделы маркетинга, продаж и поддержки клиентов – еще какие-то свои приоритеты. Все эти противостоящие точки зрения следует согласовать друг с другом, чтобы во время групповых обсуждений можно было совместно определить конечные наиболее разумные приоритеты.