Затем мы создали листы планирования размером 28 × 43 см[35] с полем для записей, на котором можно было разместить сложенные карточки, в совокупности соответствующие сорока часам работы. Наш менеджер по продукции брал карточки и располагал их внутри поля. Он мог разместить на нем задания на общее время до сорока часов – но не более. Этот пазл был достаточно простым, и после нескольких недель использования новой системы менеджер по продукции уже очень редко просил нас о «еще одном моменте». А если он и просил, мы спрашивали его, какое из заданий он хотел бы убрать из графика, чтобы найти место для новой карточки. Я не уверен, что ему это нравилось, но эксперимент помог остановить расползание проекта и удержать его во временных рамках.
Большинство наших экспериментов в Menlo выглядят как описанное выше «оригами планирования проектов»: они просты, недороги и быстры. Многие из них не приживаются, потому что не решают проблему. Какие-то нужны только на некоторое время, а другие начинаются как временные – и становятся постоянными.
Изменяйте текущий процесс поэтапно и дайте ему время
Большая часть радости от проведения небольших экспериментов заключается в том, что у вас нет необходимости окончательно определяться с чем-либо. Это отличается от неопределенности, при которой люди в команде не понимают, было ли принято решение и если да, то какое. Мы однозначно изменяем часть нашего процесса, но оставляем право также однозначно изменить наше решение, если перемены не сработают.
Wilmut – один из наших крупнейших проектов на сегодняшний день. Работа включает создание программного обеспечения для медицинского устройства диагностики, одобренного Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США. Над этим проектом постоянно работают более двадцати человек. Во время еженедельных собраний по проекту мы вместе проходимся по всем карточкам планирования, прежде чем каждая пара приступит к выделенному ей фрагменту работы. В проекте Wilmut команда столкнулась с той сложностью, что над проектом совместно работают много человек и на собраниях приходится обсуждать множество карточек, поэтому мы запустили несколько различных экспериментов с целью оптимизации собраний по проекту.
Некоторые члены команды не были в восторге от тех или иных идей, например разбить команду, работающую над проектом, на две отдельные группы по десять человек и проводить два совещания вместо одного. Команда отбросила страх перед такими изменениями, предложив попробовать что-то новое в течение недели или двух, а затем обдумать результаты. Мы всегда могли переключиться на что-то еще, если нам не нравился текущий результат. У нас считается, что команда хочет провести эксперимент, если несколько ее членов увлечены какой-то идеей. Нам не нужно полное согласие коллектива, чтобы запустить эксперимент.