Затем Джона спросили, не хочет ли он попробовать свои силы в управлении проектами. «Конечно, почему нет?» – ответил он. Когда наш менеджер проектов Лиза уехала в длительный отпуск со своим мужем, Джон стал вести ее проекты. Он проделал отличную работу, а по возвращении Лизы вернулся на свою роль программиста.
Мы ценим ту гибкость, которую предоставляют нам такие люди, как Джон. Его готовность с энтузиазмом пробовать новые вещи вырастила его естественную лидерскую способность. Сейчас он отлично осведомлен обо всех трудностях ролей в нашей команде и может стать лидером в случае возникновения необходимости.
Одна из самых важных задач у нас с Джеймсом в Menlo – поощрять и поддерживать развитие лидерства в других сотрудниках. Это не так просто, как кажется на первый взгляд, потому что случается и так, что разница между нашим видением лидерства и таковым у начинающего лидера оказывается достаточно существенной. Общество учит нас, что лидеры говорят, а последователи слушают. В Menlo мы не верим в такое. Мы стремимся вырастить лидеров, которые больше похожи на внимательных учителей, а не на школьных хулиганов.
Новые лидеры в Menlo должны чувствовать себя в безопасности, поскольку они испытывают свои новые навыки. Если такого чувства нет, то их собственный страх легко перейдет на других, и это приведет к утечке нашей креативности, нашего воображения и радости.
В бизнесе страх может прийти откуда угодно: причиной его становятся конкуренты, скверные работники, плохие дни у хороших работников, экономические потрясения, низкие зарплаты, неоплаченные инвойсы, изменение условий на рынке, вечерние новости, сплетни. Спокойный, думающий лидер может пройти долгий путь в попытке снизить уже возникший страх.
Есть один классический сценарий, который часто повторяется в Menlo, – когда клиент приносит свой страх в помещение. Мы все следуем вековой мантре, сидящей в наших головах: клиент всегда прав.
Но это не так. На самом деле редко когда клиент оказывается прав. Если клиент всегда прав, тогда зачем ему мы? Сказанное особенно верно для таких компаний, как наша, где клиенты просят создать абсолютно новый продукт для их сферы деятельности, в которой они часто выступают экспертами и доминирующими игроками. Они ищут что-то новое, убедительное и конкурентоспособное. Наши трудности редко когда заключаются в том, чтобы придумать что-то инновационное и восхитительное, чаще они сводятся к преодолению сопротивления клиентов к изменениям.
Мы должны бороться за то, что мы считаем правильным, исходя из нашего опыта, таланта и знаний. В таких схватках нужно держаться того, что мы обнаружили при наших наблюдениях и многократном тестировании дизайна. Это конструктивное противостояние является сложным и важным и касается сердца нашей культуры – наших ценностей.