Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой, я самостоятельно написал простой код для демонстрации интерфейса – за три недели.
Проблема AT&T состояла отнюдь не в некомпетентности отдельных категорий сотрудников, а в культуре, то есть в трудовых нормах и образе мышления персонала. Bell Labs занималась фундаментальными исследованиями, а не разработкой продуктов. Реакция сотрудников лаборатории на мою просьбу создать демонстрационную версию в принципе была правомерной – представьте, что вы услышите от инженеров Boeing, если попросите их сконструировать игрушечный самолетик. В AT&T точно так же, как в большинстве крупных университетов, мощные научные прорывы, совершаемые очень небольшим числом невероятно талантливых исследователей, использовались для оправдания созерцательного существования тысяч других сотрудников. Долгие прошлые десятилетия, в течение которых AT&T оставалась жестко регулируемой государством монополией, эта культура росла и процветала. В новых условиях дерегулирования, конкуренции и резкого расширения возможностей в области применения компьютеров в массовом маркетинге и передаче данных подобный подход к ведению дел стал серьезным препятствием на пути к реальному прогрессу. Ситуация усугублялась тем, что такому культурному наследию никто не противостоял. Не слишком разбираясь в вопросах технологии, многие руководители AT&T либо не постигали самой проблемы, либо недооценивали ее важности. А у тех, кто все понимал, практически не было шансов изменить нрав Bell Laboratories, этой жемчужины в короне американских научно-исследовательских институтов, этого храма науки, поставлявшего миру лауреатов Нобелевской премии.