Моя цель состоит в том, чтобы вместе с управляющим разработать механизм, который позволит выполнить этот план к концу года. Я подробно изучаю ход дел в первом квартале, чтобы понять, насколько они разбираются в ситуации и что собираются предпринимать. Я стремлюсь принимать меры как можно раньше.
Я говорю примерно следующее: «Ребята, мы обсуждаем производственные планы. Надежды и мечты здесь ни при чем. Здесь важна реальность. Не говорите мне, что надеетесь поправить положение и мечтаете добиться успеха. Реальная ситуация показывает, что первый квартал был неудачным, исходя из этого факта, мы и будем действовать дальше».
Теперь, если выяснится, что в конце второго квартала предусмотрены некоторые расходы, я могу немного сократить бюджет. Я скажу: «О'кей, у вас в производственном плане утверждено 50 млн капитальных затрат, но я сокращаю ее до 45 млн, чтобы поддержать на нужном уровне плановый размер чистого притока денежных средств. Теперь вам предстоит выбрать те объекты капиталовложений, которые наиболее выгодны для вашего бизнеса. Если к концу квартала вы наверстаете плановые показатели, мы снова вернемся к этому вопросу и, возможно, возвратимся к первоначальной цифре капитальных затрат».
Такой процесс вовсе не гарантирует вам, что все планы в компании будут выполнены. Тем не менее очень многие люди вплотную приближаются к плановым показателям в условиях, сильно отличающихся от тех, в которых составлялись планы.
Цели, которыми стоит жить
Как мы уже говорили раньше, беда обычных процедур финансового планирования в том, что цели, оторванные от реальности, становятся бессмысленными для тех, кому предстоит их осуществлять. Бизнес-процесс основной хозяйственной деятельности, построенный на корпоративной культуре результативного управления, устраняет эту проблему, потому что исполнители сами помогают руководству ставить реалистичные задачи. А поскольку их вознаграждение зависит от достижения этих целей, при составлении и выполнении производственного плана они берут на себя ответственность за его успех.
Ларри. Предположим, мы утвердили производственный план и обнаружили, что корпорация отстает от тех показателей, которые удовлетворили бы наши ожидания. Тогда я говорю: «Мы как компания считаем эту цель реальной. Мы убедили в этом людей и просили вас добиться достижения ранее согласованных показателей. Но разрыв между тем, что вы, по вашему мнению, можете сделать на своих десяти действующих предприятиях, и тем, что мы, по нашему мнению, должны сделать, остается».
Я не могу просто назначить им плановые показатели, которых они не смогут достичь, – это никому не принесет пользы. Необходим диалог о том, как преодолеть разрыв. Я спрашиваю: «Какие у нас есть возможности, чтобы начать сокращать разрыв между планом и реальностью? Мы оставим затраты на медицинское страхование по всей компании на уровне прошлого года – вот вам по два цента экономии на единицу продукции. У меня есть и другие идеи, которые должны вам помочь, но моих резервов все равно недостаточно».