Основы менеджмента (Альберт, Хедоури) - страница 167
На рис. 7.4 представлены три варианта условий, с которыми может столкнуться менеджер при оценке выгод и затрат, связанных со сбором дополнительной информации. При условии А выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее сбор. В данном случае менеджеры получат дополнительную выгоду, пропорциональную затратам на получение дополнительной информации. Однако временные ограничения и ограниченные интеллектуальные способности менеджера при усвоении и использовании все большего объема информации со временем сделают приобретение дополнительной информации экономически нецелесообразным.
Рис. 7.4. Выгоды и затраты, связанные со сбором дополнительной информации.
При условии В затраты на сбор дополнительной информации компенсируются выгодами до определенного момента, указанного на рисунке точкой на кривой. После этой точки менеджменту не стоит продолжать сбор информации, даже если это может повысить качество решения, поскольку затраты на нее превысят выгоду.
При условии С выгоды от получения информации явно превышают затраты на нее. В этой ситуации сбор дополнительной информации очевидно желателен. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения со временем снизят пользу от сбора информации. При всем этом, как отмечает Р. Экофф, менеджеры часто исходят из ошибочного предположения, что чем больше информации, тем лучше.
Многие описанные в предыдущей главе факторы, препятствующие межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, негативно влияют и на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают серьезность проблемы, а также ограничения и альтернативы, что приводит к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения.
Менеджеры зачастую настолько перегружены информацией и текущей работой, что не могут разглядеть новые возможности. Их восприятие и реакция на проблему часто обусловлены прошлым рабочим опытом. Так, одно исследование показало, что руководители разных подразделений оценивают одну и ту же проблему по-разному. Кроме того, менеджер может чувствовать, что, сообщив о реальной или потенциальной проблеме начальнику, он расстроит его, а, как мы говорили в главе 6, это в значительной мере определяет поведение людей.
Менеджеры также часто отказываются от того или иного направления действий в силу личных предубеждений и соображений лояльности. Например, менеджер может решить поддержать новый проект только потому, что выдвинувший его человек ранее поддержал его проект. В общем и целом, исследования показали, что на процесс принятия решений влияет огромное множество психологических и индивидуальных факторов (некоторые из них мы подробнее рассмотрим в части IV этой книги).