, ed. G. W. Dalton. P. R. Lawrence, and L. E. Greiner (Homewood, III: Irwin, 1970). p. 222. Воспроизводится с разрешения. Все права защищены.
Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур
Признав наличие проблемы, менеджмент ищет путь ее исправления. В большинстве случаев ему также надо заручиться поддержкой нового курса со стороны тех, кто будет отвечать за его реализацию. Комментируя эту фазу, Грейнер пишет: «Всегда есть искушение, особенно для властных структур, применить к новым проблемам старые решения. Следовательно, четвертая фаза – поиск новых и уникальных решений, которые получат поддержку властных структур, – просто необходима».
Фаза 5. Эксперимент и поиск
Организация редко рискует сразу внедрять серьезные изменения. Обычно она тестирует запланированные перемены, выявляет потенциальные препятствия и ловушки и лишь затем внедряет новшества в больших масштабах. Благодаря механизмам контроля менеджмент определяет, в какой степени планируемые изменения позволят исправить ситуацию, как их воспринимают работники и как можно усовершенствовать этот процесс. Путем экспериментов и выявления возможных негативных последствий перемен менеджмент может откорректировать свои планы, обеспечив их большую эффективность.
Фаза 6. Усиление и принятие
Последняя фаза – фаза мотивации людей к принятию предлагаемых изменений. Для этого, например, следует убедить подчиненных, что изменения полезны как для организации, так и лично для них. Как объясняет Л. Грейнер, когда индивидуумы искренне стремятся к успешному внедрению изменений, «выше вероятность того, что больше людей на всех уровнях организации примут методы, используемые для реализации этих перемен». Основные способы усиления и укрепления степени принятия людьми перемен – похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую эффективность; привлечение людей к обсуждению процесса внедрения перемен и проблем, возникающих в этом процессе, и т. д.
Участие работников в управлении для осуществления перемен
Благодаря влиянию школы человеческих отношений менеджменту сегодня настоятельно рекомендуется привлекать работников к участию в управлении организационными изменениями. Профессор П. Лоуренс отмечает среди менеджеров и штабного персонала отношение к работникам более низких уровней или к другим людям, которых затрагивают организационные перемены, как к тем, кто не способен сделать сколько-нибудь весомый вклад в процесс принятия решений. Это, конечно, неверно. Огромный практический опыт людей, которых касаются перемены, особенно менеджеров низового звена, при сборе необходимой информации переоценить невозможно. Привлечение работников к принятию решений, касающихся изменений, позволяет также преодолеть тенденцию штабного персонала и менеджеров к увлечению техническими аспектами перемен без должного внимания к вопросам человеческих отношений.