3. Менеджеры более высокого уровня, чем тот, на котором реализуется программа О Р, должны поддерживать ее и участвовать в ней. Например, если программа ОР проводится в отделе сбыта, то вице-президент по маркетингу должен содействовать этому процессу или принимать в нем участие.
4. Участники должны понимать суть О Р, знать, в чем разные аспекты ОР аналогичны управленческим практикам, с которыми они, возможно, сталкивались раньше, и как это может помочь им быстро добиться успеха в реализации программы ОР.
5. Необходимо использовать модель исследований действием: провести диагностирование организации (или подразделения), в ходе обратной связи донести эту информацию до ее членов, составить планы действий на основе этой информации и провести последующее диагностирование.
6. Наравне с лидерами групп в реализации программы ОР должны принимать участие их члены.
7. В реализации программ ОР должны принимать участие сотрудники отдела кадров; при необходимости следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл, «то, что делается в рамках программы О Р, должно сочетаться с тем, что делается в сфере подбора кадров, продвижения по службе, оплаты труда, оценки эффективности и других формальных аспектов человеческих и социальных подсистем».
8. Необходимо эффективно управлять процессом ОР и оценивать его. Кон сультант и менеджеры организации должны делать это в тесном сотрудничестве. Результаты оценки станут базой для планирования будущих мероприятий в рамках О Р.
Насколько эффективна программа ОР
Поскольку большинство мероприятий в рамках ОР по природе долгосрочны, их трудно оценить объективно. За долгое время может произойти множество перемен, не связанных с деятельностью О Р, но они могут оказать серьезное влияние на эффективность организации. Это такие факторы, как изменение экономических условий, конкуренция и новые технологии. Один всесторонний обзор исследований влияния организационного развития показал, что в 50 из 100 случаев оно позитивно сказывается на таких факторах, как прибыль, затраты, производительность, прогулы, текучесть кадров, удовлетворенность работой, активизация коммуникаций между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Но в целом обзор показал, что этим исследованиям недостает надежной методики. В ходе еще одного анализа 65 исследований программ ОР было выявлено, что ни один метод внедрения перемен не будет эффективным во всех ситуациях. Отсюда вывод: к ОР следует подходить с позиций ситуативного подхода. Единственного наилучшего способа в данном случае тоже не существует. Судя по всему, у нас есть все основания ожидать, что практики и теоретики ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и в будущем повысят эффективность этих мероприятий.