1. Назовите и опишите этапы планирования трудовых ресурсов.
2. В чем суть анализа работы и как его применяют?
3. В чем польза тестирования в процессе отбора кандидатов?
4. Опишите центры оценки и методы, которые в них используются.
5. Как повысить эффективность собеседований?
6. В чем разница между зарплатой и дополнительными льготами?
7. Опишите процесс социальной адаптации.
8. Назовите три основные цели оценки эффективности труда.
9. Каковы общие требования к эффективным программам тренингов?
10. Объясните понятие качества трудовой жизни.
11. Сравните методы расширения и обогащения работы.
1. В организациях какого типа обычно применяются центры оценки и почему?
2. Будучи потенциальным сотрудником организации, как бы вы готовились к собеседованию?
3. Чем обусловлен успех системы оценки эффективности труда?
4. Какие изменения в социальной среде подчеркивают важность управления карьерой?
5. Сегодня многие фирмы разработали программы укрепления здоровья сотрудников. Почему?
Менеджмент трудовых ресурсов в условиях сокращения штатов
Когда от AT&T отделилась крупная компания – оператор телефонной связи, она моментально сменила свою относительно защищенную позицию в регулируемой среде на позицию, в которой жесткая конкуренция требовала принципиально иного отношения к контролю над расходами. На этот момент в ней работало почти 110 тысяч сотрудников и согласно традиционным принципам организации телефонных компаний было семь уровней управления – от линейного менеджера до главного исполнительного директора.
Традиционный карьерный путь менеджера компании был определен фиксированной моделью. Менеджеры низового уровня частично назначались из числа рядовых служащих, а частично набиралась из выпускников учебных заведений либо из других смежных отраслей. Согласно общей политике, в первую очередь, повышались сотрудники компаний из «семьи» AT&T. К моменту отделения всего 20 % управленческого персонала имели степень бакалавра. Большинство менеджеров низового уровня были выходцами из числа бывших рядовых сотрудников, которые обладали отличными техническими навыками в сфере телекоммуникаций, но имели относительно слабую подготовку в вопросах менеджмента, хотя компания и проводила политику тренингов и активно поощряла обучение своих работников в различных учебных заведениях.
До отделения корпоративная культура базировалась на такой ценности, как обеспечение клиентов услугами телефонной связи на обещанном уровне; вопросы затрат первостепенного значения не имели. Система материального стимулирования персонала также основывалась на обеспечении должного уровня обслуживания потребителей. Конкуренция, по сути, отсутствовала, и оценка выполнялась только Комиссией государственных коммунальных компаний и другими регулятивными органами, которые оценивали только то, насколько телефонные тарифы и тарифы на другие коммуникационные услуги соответствуют установленному законом уровню дохода на инвестиции акционеров. В большинстве случаев это означало, что на любые проблемы сервиса менеджеры реагировали увеличением ресурсов (обычно – человеческих). Кроме того, при возникновении сложных технических проблем к услугам новой компании были ресурсы