Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией (Бауэр) - страница 117

2. Я положительно смотрю на развитие профсоюзов в прошлом, поскольку сотрудники действительно нуждались в защите от злоупотреблявших властью руководителей, а некоторые начальники ведут себя так до сих пор. Но в компании лидерского типа необходимости в профсоюзах быть не должно. И на это есть три причины.

Во-первых, в такой компании, чтобы выработать и принять действенное и эффективное решение, участие третьей стороны необязательно. Зачастую, чтобы «набрать очки» и занять более высокое положение в своем профсоюзе, его представители стараются вынудить компании на необоснованные уступки. Возникает настоящий конфликт интересов. (Действительно, многие решения, принятые под давлением профсоюзов, наносили такой урон интересам компании, что от этого страдали и члены профсоюзов и профсоюзные деятели.)

Во-вторых, в компаниях, в которых сильно влияние профсоюзов, руководители обычно принимают решения, задавая себе и топменеджерам один и тот же вопрос: как к этому отнесутся профсоюзы? Мне часто приходилось наблюдать, как руководители компаний отказывались от ценных идей для повышения производительности, даже не обсудив их с представителями профсоюза, поскольку были уверены в том, что не получат поддержки.

И наконец, в-третьих, попытки профсоюзов в ходе переговоров несмотря ни на что сохранить рабочие места выглядят устрашающе.

Вот почему компании, в которых действуют профсоюзы, в ближайшее время вряд ли смогут перейти к лидерству. Здравый смысл подсказывает, что этим компаниям придется продолжать борьбу с профсоюзами и ждать, когда компании, не имеющие профсоюзов, покажут им пример эффективного управления, основанного на лидерстве.

Я убежден, что в компании лидерского типа большинство людей будут любить свою работу. Но компания станет еще более привлекательной для новых сотрудников, если ее культура будет основана на лидерстве.

Дух лидерства улучшает рабочую атмосферу и тем самым стимулирует открытый обмен мнениями и поощряет плюрализм. Люди в этих условиях относятся друг к другу справедливо, как к равным и друзьям.

Если в компании существует такая атмосфера, люди с радостью будут приходить на работу.

Когда в феврале 1995 г. Уильям Эйджи – в то время всемогущий генеральный директор и председатель совета директоров Morrison Knudsen Corporation – гиганта в сфере строительства и производства средств транспорта – созвал совет директоров, его сразу попросили покинуть зал заседаний. Через несколько часов ему сообщили, что он уволен с постов генерального директора, президента и члена совета директоров.