Генеральному директору, который хочет научиться быть лидером, следует просто вести себя как лидеру, проявляя лидерские качества и навыки и наблюдая за реакцией подчиненных. Я уверен, что, если глава компании начнет слушать своих сотрудников (как это делает лидер в отличие от большинства начальников), он будет приятно удивлен их положительной реакцией.
Еще раз отметим, что генеральный директор или любой другой, кто учится лидерству, должен действовать как лидер, анализируя последствия своих поступков. Например, если ему удастся добиться доверия подчиненных, он заметит, насколько изменится их поведение: они будут с готовностью вступать в открытую дискуссию с новым лидером. Я прекрасно помню положительную ответную реакцию сотрудников, когда учился лидерству в McKinsey.
Оглядываясь назад, вспоминаю многих глав компаний с лидерскими качествами. Прояви они волю, могли бы легко приобрести некоторые лидерские черты и стать великими лидерами. Вспоминаю также других: их нельзя было заподозрить в нечестности, но они не соответствовали этическим нормам, которые позволили бы им добиться доверия подчиненных, и заботились лишь о собственном благополучии. Генеральные директора этого типа успешно управляли компанией, используя власть, но они не пользовались доверием, отличающим истинных лидеров.
Я предлагаю руководителям, обладающим лидерскими качествами, развить в себе такие черты, которые сделали бы из них настоящих лидеров. (Я не предлагаю здесь перестраивать компании по лидерскому типу – это должно произойти естественным путем.) Данный эксперимент полезен по двум причинам. Во-первых, генеральный директор может превратиться в хорошего начальника и получить настоящее преимущество – стать лидером в компании командно-иерархического типа. Во-вторых, генеральный директор сможет на личном опыте оценить трудности процесса обучения, чтобы затем передать этот опыт другим потенциальным лидерам.
Опишу еще один случай из практики McKinsey. Хотя произошел он в фирме, оказывающей профессиональные услуги, думаю, что сотрудники любой компании извлекут из него урок лидерства.
Когда срок Рональда Дэниела на посту управляющего директора фирмы подходил к концу, он решил, что нужно предпринять организационные усилия по систематизации наших знаний по всем аспектам управления. Это позволило бы нам более эффективно развивать свою деятельность в разных направлениях. Самым активным сторонником проекта был старший партнер Фредерик Глак. Он предлагал активнее развивать знания фирмы по наиболее значимым для клиентов вопросам и, кроме того, систематизировать и передавать информацию таким образом, чтобы ею могли воспользоваться в любом офисе фирмы. Вскоре Фред стал главной движущей силой этого проекта.