Возможности обучения. Замена начальников лидерами – такая заманчивая перспектива, что, я полагаю, люди с удовольствием захотят участвовать в преобразованиях. Однако принятие решения о переходе компании к лидерскому типу вызовет у сотрудников много вопросов, например: «Как я буду продвигаться по службе?» или «Что станет с моей зарплатой?». Генеральный директор должен убедить новых лидеров и сотрудников компании в том, что правила, регулирующие подобные вопросы, будут разработаны, причем с их участием.
Для всех, кто не является генеральным директором, научиться быть лидером, несомненно, труднее, но и тип лидерства, которому он станет учиться, менее сложен. Все лидеры будут нести ответственность за подготовку своих сотрудников-единомышленников. Те, в свою очередь, должны усвоить, что они могут открыто высказывать свои мнения, вправе иметь другую точку зрения и не соглашаться даже с главой компании и должны всегда стремиться к оптимальным решениям. У сотрудников появится гораздо больше возможностей для передачи знаний, чем было при иерархической системе, и лидеры смогут использовать эти знания для достижения бóльших преимуществ при принятии решений.
Но если сотрудники не преодолеют благоговейного страха перед прежними начальниками, включая генерального директора, ценность лидерства для компании будет утрачена.
С чего начать. Вначале глава компании и совет директоров должны выбрать двух или трех подотчетных гендиректору топ-менеджеров, которые будут выполнять функции координаторов. Эти координаторы должны как можно быстрее стать лидерами.
Отдельные лидеры, команды лидеров и рабочие группы должны быть распределены между координаторами так, как это представляется наиболее эффективным для компании. Таким образом, всех лидеров и лидерские команды, образующие сообщество, будет контролировать один из координаторов.
Группа развития лидерства участвует в разработке плана, отборе кандидатов в лидеры и их распределении на ключевых позициях. В обязанности группы входит также помощь лидерам и членам их команд в изучении лидерства на практике.
Создание сети лидеров следует начать с анализа существующей организационной структуры и списка всех отделов и должностей. Все виды деятельности, осуществляемые в настоящее время командно-контрольными методами, необходимо распределить между отдельными лидерами, командами лидеров и рабочими группами с лидером во главе. Какие-то виды деятельности могут быть упразднены, вместо них появятся новые. Некоторые команды, возможно, будут собраны вокруг сотрудников, обладающих специальными знаниями – явными кандидатами в лидеры. И конечно же, сотрудники со специальными знаниями будут включены в соответствующие команды.