Наконец, как это ни парадоксально, есть целый класс слов, называемых лингвистическими универсалиями, такие как: «все», «каждый», «никогда», «всегда» «никто» и «любой». Это обобщения, указывающие на отсутствие исключений, но исключения есть всегда.
Вот несколько примеров:
«Все делают так».
«Никогда так не говори».
«Мы всегда делали это так».
«Никто еще никогда не возражал».
Универсалии ограничивают нас, потому что, если принять их буквально, они лишают права выбора и поиска других возможностей. Услышав такое универсальное обобщение, сразу задавайте вопрос о возможности исключений.
Ментальные модели
как точка приложения рычага
Бизнес структурируется ментальными моделями участвующих в нем людей. Создавая реальный мир, мы отталкиваемся от наших идей. Структура системы может порождать проблемы, но их решение всегда должно сопровождаться вопросом о ментальных моделях тех, кто управляет этим бизнесом. Изменение ментальной модели зачастую оказывается тем рычагом, который обеспечивает прорыв.
Вот пример. Фирма, производящая электротехническое оборудование, изменила систему обработки заказов. Теперь она работала более гладко и (по мнению разработчиков) даже сократила время между получением заказа и доставкой продукции. Однако жалоб на несвоевременность поставок стало больше, а не меньше. Это был тревожный сигнал.
Обычно заказы исполняли в течение двух дней после получения. Запасов было достаточно, так что задержки из-за отсутствия нужной продукции быть не могло. Руководство пыталось понять, что происходит, и решило улучшить и без того эффективную работу отдела обработки заказов. Но когда они рассмотрели его деятельность как часть общей системы, то обнаружили любопытные вещи. Поступающие заказы подлежали проверке. Если она проходила гладко, их передавали в производство для выполнения. Если же появлялись вопросы, то для их прояснения требовалось время. Значительная часть вопросов была связана с проверкой кредитоспособности заказчиков. Однако возникавшие в связи этим задержки не были видны, потому что в отчетах отдела такие заказы фигурировали как «обработанные», хотя это не соответствовало действительности.
Когда руководство занялось этими случаями, то обнаружило, что число их весьма велико, а это существенно удлиняет среднее время выполнения заказов. При этом оказалось, что более 90% проходивших проверку в конечном итоге подтвердили свою кредитоспособность. Из этого следовало, что проблема совсем не в людях, — они работали изо всех сил. «Узким местом», ограничивающим пропускную способность системы выполнения заказов, были слишком строгие правила принятия решений о предоставлении кредита. Таким образом, они оказались точкой приложения рычага. Смягчив эти правила, компания резко сократила число клиентов, ожидающих кредита, и, соответственно, резко снизила среднее время выполнения заказов. Но при этом сомнительные с точки зрения оплаты заказы жестко отсекались, так что количество невыплат не возросло.