Я знал опытного руководителя одних СМИ, который, соперничая с другими менеджерами за время и энергию подчиненных, использовал особый подход. «Если сотрудник подотчетен не только мне, но и другим, можете быть уверены, я сделаю так, чтобы ему не хотелось разочаровывать именно меня! Я этого обязательно добьюсь!» И как же он этого добивался? Благодаря простым, четким правилам:
• быть менеджером, который всегда внимательно следит за работой подчиненного и настаивает на том, чтобы тот отчитывался;
• быть менеджером, который четко нацеливает сотрудника на успех, отслеживает его эффективность и вознаграждает соответственно фактическим заслугам;
• быть менеджером, который обязательно учитывает, что его сотрудник одновременно работает над проектами других руководителей; задает людям много вопросов о других задачах и сроках их выполнения; обсуждает, как его поручение может помешать выполнению других проектов; спрашивает, как «чужие» задания могут помешать тому, которое дает он; вместе решает, способен ли сотрудник в таких обстоятельствах выполнить все предъявляемые им требования; составляет план действий на случай, если другое задание начнет мешать выполнить данное им в срок и в полном соответствии с его стандартами и требованиями;
• быть менеджером, который устанавливает для всех членов своей команды высокую планку, независимо от того, чего от них требуют другие руководители, и регулярно и с энтузиазмом напоминает сотрудникам, что он не такой, как все.
В ожидании мистера Нерасторопность
Иногда очень неприятно управлять сотрудником, чья работа требует ожидания, пока кто-то другой закончит свою часть задания, потому что только после этого он сможет выполнить свою. Ваш сотрудник умеет хорошо работать, он так и делает. Но часто ему приходится ждать, пока очередной мистер Нерасторопность внесет свою лепту в общее дело.
Конечно, довольно часто вашему подчиненному нужна лишь какая-то краткая информация, цифра, десяток слов, документ или одобрение. Но в каждом из этих случаев ему приходится регулярно или время от времени, неформально или формально сотрудничать с другим человеком и зависеть от него. Эта персона может быть или не быть членом вашей команды и даже организации и, вполне вероятно, вам не подчиняется.
Именно вы, менеджер, должны обеспечить своего подчиненного руководящим участием и поддержкой и научить его получать то, что ему нужно от этих ключевых партнеров, в частности выявлять нужных людей в нужных местах и налаживать с ними сильные, основанные на взаимопомощи рабочие отношения.