Возможно, первый тренинг был настолько хорош, что проводить его повторно нет никакой надобности. Может быть, у вас нет ресурсов для официальной переподготовки сотрудников на специализированных курсах. Но такие инструменты, как контрольные списки и регулярные личные беседы с подчиненными, доступны любому менеджеру. Постоянные напоминания о важности эффективного и качественного труда и наставничество в этой области, по сути, одна из разновидностей регулярной и непрерывной переподготовки персонала.
Некоторых менеджеров ставят в тупик сотрудники, которые, явно зная свое дело, все равно совершают много ошибок. Человек изучил рабочую задачу вдоль и поперек. Он выполнял ее бесчисленное количество раз. Зачастую он настолько уверен в своей компетентности, что действует автоматически, считая, что может работать хоть во сне. Так он иногда и делает. И, конечно, допускает ошибки.
Вам нужно разбудить его. Внимательно следите за всем, что он делает. Повышенный интерес сам по себе может существенно усилить внимание подчиненного к деталям: если я знаю, что за мной кто-то заинтересованно наблюдает, я, скорее всего, и сам начну намного внимательнее относиться к тому, что делаю.
Однако повышенное внимание – только первый шаг. Не останавливайтесь на этом, не позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры». Имея на руках фактические показатели, укажите сотруднику на высокий процент ошибок и без обиняков скажите ему: «Вы слишком часто ошибаетесь». Если подчиненный в ответ на это говорит: «Да, я знаю. Я постараюсь исправиться», но на следующей неделе вы вынуждены завести с ним такой же разговор, значит, «звонка будильника» оказалось недостаточно. В этом случае вам необходимо, воспользовавшись фактическими показателями его сегодняшней эффективности, обеспечить подчиненного корректирующей обратной связью и помочь ему определить, что конкретно можно сделать, чтобы ошибаться реже.
Решается эта проблема почти всегда одинаково: надо притормозить и задуматься над тем, что делаешь. Фактические данные по эффективности помогут вам вычислить, когда и где именно этому подчиненному нужно взять паузу и задуматься, все ли он делает правильно. Вполне вероятно, что это будет постоянно меняющаяся цель. Ну и хорошо: в этом и кроется смысл количественных показателей и наставничества.
Как вы, наверное, заметили, процент ошибок чаще всего зависит от скорости выполнения задач и операций. Подобные проблемы возникают нередко, особенно в рабочей среде, где система оценки эффективности и вознаграждения базируется в основном на показателях производительности, а не качества. Действительно, контролировать и оценивать качество почти всегда намного труднее, чем продуктивность. Чтобы надежно его отслеживать, нужно постоянно проверять результаты работы, уделять повышенное внимание деталям и часто прибегать к субъективной оценке.