● управляет ли компания каналом или он работает стихийно?
● имеет ли компания информацию о движении товара внутри товаропроводящей сети?
● можно ли расширить канал?
Что касается, структурирования клиентской базы по принципу CRM, то внедрение этого метода позволяет увеличить продажи на 50–100 %
Лирическое отступление
Определять степень привлекательности клиентов можно по любому критерию, оценивая, таким образом, эффективность конкретной составляющей стратегии развития или плана антикризисных мероприятий. Обычно основными критериями являются: частота и объем покупки. Сейчас в «моде» еще и аккуратность в расчетах.
К примеру, анализ клиентской базы, выполненный по географическому признаку, показал: основная часть клиентов — это местные фирмы. Следствием чего, могло стать решение о сокращении отдела логистики в связи с кризисом. Но, оценка той же базы показала, что регионалы приносят компании 80 % дохода, следовательно, такое решение было бы ошибкой.
Чтобы категоризировать клиентскую базу ее для начала надо иметь. Причем в собственности компании, а не блокнотах менеджеров. Это, конечно, вопрос управления, но мало ли какие у сейлов (менеджеров по продажам) возникают настроения или планы в жизни. Поэтому на всех клиентов хоть однажды, купивших услуги/товары компании, или заинтересовавшихся ими, в компании должны создаваться и храниться подробнейшие досье.
На самом деле такие досье на реальных контрагентов уже ведут все департаменты. Отдел маркетинга собирает данные внешнего мониторинга. Менеджеры по продажам знают покупательский потенциал. Юрист и служба безопасности ориентируется в благонадежности клиентов. У бухгалтерии, склада, службы доставки имеется свой черный и белый список клиентов.
Чем больше информации об отношениях с каждым из контрагентов будет заложено в базовую матрицу, тем полнее и отчетливее получится представление о цене и эффективности отношений. И тем вернее станет управленческое решение о перспективах сотрудничества.
К примеру, компания Б. делает систематические большие покупки, но рассчитывается за них с опозданием или после изрядных скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом следует провести аудит маркетинга. То есть, выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с компанией Б., а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия. Может быть, потребовать доплату за использование склада или учесть стоимость доставки в цене, или передать строптивого клиента особо терпеливому и настойчивому менеджеру.