Можно развивать в людях умение определять несоответствие между провозглашаемыми и реальными теориями действия. Их нужно поставить лицом к лицу с тем обстоятельством, что они бессознательно планируют и делают то, что не входит в их намерения. Наконец, нужно научиться выяснять, каким образом отдельные люди и группы создают «оборону» и как та усугубляет проблемы организации.
Когда компания начнет процесс научения, она обнаружит, что для преодоления сопротивления необходимо «количественное» мышление — принцип, лежащий в основе эффективного использования идей в таких областях, как стратегия, финансы, маркетинг, производство и др. Например, любой качественный стратегический анализ зависит от сбора достоверных данных, тщательного их исследования и постоянной проверки результатов, полученных на основании этих сведений. Специалисты в этой области следят за тем, чтобы их выводы выдержали любое критическое замечание.
Все это верно и для изучения человеческого поведения. Стандарт анализа так же высок. Кадровые программы впредь должны основываться на «жестких» данных, как и любая другая управленческая дисциплина.
Конечно, консультанты из нашего примера не использовали такой способ рассуждения, когда сталкивались с проблемами, вызывавшими у них замешательство или чувство опасности. Данные, которые они собрали, вряд ли можно назвать объективными. Они редко делились своими умозаключениями и в основном делали выводы, которые были выгодны им самим и которые никто не мог проверить. В результате эти сотрудники самоизолировались, потеряв способность к изменению и самосовершенствованию.
Как может организация решить эту проблему и научить своих членов мыслить эффективно? Первым шагом для менеджеров будет критическое изучение и трансформация собственной реально применяемой программы действий. Пока руководители не поймут, что им присуще оборонительное мышление, и не осознают его контрпродуктивные последствия, реальный прогресс будет невелик. Вообще без соблюдения этих условий любая деятельность по проведению перемен, скорее всего, окажется фикцией.
Изменения моделей мышления должны начаться на вершине организации, потому что иначе старшие менеджеры с большой вероятностью будут отвергать любую инициативу, идущую снизу. Если консультанты или менеджеры среднего звена начнут мыслить и действовать по-новому, такие перемены, скорее всего, покажутся странными (если не опасными) в вышестоящих структурах. В результате возникнет ситуация, когда руководство по-прежнему верит в то, что попытки обойти и скрыть сложные вопросы — это проявление заботы и чуткости, а подчиненные оценивают те же действия как оборонительные. Главное в обучении старшего руководства новым продуктивным навыкам мышления — связать теорию с реальными проблемами бизнеса. Для менеджеров нет более убедительного аргумента за что бы то ни было, чем наглядная демонстрация, как с помощью этого чего-то повысить эффективность их собственной работы и производительность организации. Научение не произойдет за один день. Необходимо множество вариантов практического использования новых навыков. Но, добившись воздействия эффективного мышления на реальную работу, менеджеры получат мощный стимул применять его не только в процессе научения, но и в другой деятельности.