Командная дисциплина
Джон Катценбах, Дуглас Смит
В начале 1980-х годов директор по производству железнодорожной компании Burlington Northern Билл Гринвуд с горсткой «бунтарей» бросил вызов топ-менеджерам и создал мультимиллиардный бизнес контрейлерных перевозок[18]. Medical Products Group — подразделение в составе Hewlett-Packard — по большей части обязано своими успехами усилиям Дина Мортона, Лью Платта, Бена Холмса, Дика Абердина и небольшой части их коллег, возродивших дело, на которое большинство махнуло рукой. Председатель совета директоров издательского дома Knight Ridder Джим Баттен без устали повторял журналистам, что они работают ради читателей и всегда должны помнить об этом. Он так увлек своими идеями 14 сотрудников газеты Tallahassee Democrat, что они сделали исключение ошибок своей новой миссией и постепенно увлекли за собой всю редакцию.
Все это — истории о реальных командах, которые действуют, а не об аморфных группах, только называющихся командами. Разница между первыми и вторыми заключается в предмете, которому большинство из нас придает слишком мало значения. Отчасти проблема заключается в том, что слово «команда» слишком затерто (см. «Не все группы являются командами: в чем разница?»).
По крайней мере, так мы думали, когда начали собирать материал для своей книги «Командный подход»[19]. Нам хотелось выяснить, от чего зависит результат командной деятельности, где и как команды работают лучше всего, а также что может предпринять руководство, чтобы повысить эффективность рабочей команды. Мы беседовали с представителями более чем 50 команд из 30 компаний и не только — от сотрудников Motorola и Hewlett-Packard до участников операции «Буря в пустыне» и герл-скаутов.
Мы обнаружили, что существует некая дисциплинарная основа, которая позволяет командам эффективно работать. Кроме того, мы поняли, что результативная деятельность и команда — понятия неразделимые, одной без другой не бывает. Но люди используют слово «команда» кстати и некстати, поэтому суть его совершенно теряется. Менеджеры, создающие команды и отвечающие за их работу, должны более точно понимать его значение.
Большинство руководителей горячо ратуют за командную деятельность — и это вполне понятно. Набор командных ценностей подразумевает умение слушать других и конструктивно реагировать на чужое мнение, здоровую критику; поддержку и признание чужих интересов и достижений, что весьма полезно для любой компании. Но эти ценности сами по себе характерны не только для команд, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить эффективную работу (см. «Построение командной работы»).