После «сортировки» менеджер замечает только факты, подтверждающие его точку зрения, напрочь игнорируя все, что ей противоречит. Руководители по-разному работают с представителями этих групп:
члены «ближнего круга» обладают большей самостоятельностью, имеют лучшие возможности обратной связи и получают знаки внимания и доверия со стороны начальников;
«остальными» руководят более формально, с бо́льшим акцентом на правилах, нормах и границах полномочий.
Синдром установка на неудачу обходится дорого
Синдром вредит всем.
Сотрудники перестают выступать с идеями, делиться информацией и просить помощи, избегают контактов с боссом, все чаще занимают оборонительную позицию.
Компания теряет возможность наилучшим образом использовать потенциал сотрудников.
Руководитель теряет эмоциональную и физическую энергию, общаясь с теми, кого он считает «слабыми» работниками. Его репутация страдает, поскольку другие считают его поведение несправедливым.
Командный дух ослабевает по мере того, как растет отчуждение «слабых» сотрудников и увеличивается рабочая нагрузка «сильных».
Как устранить синдром
Если синдром еще не наблюдается, примите профилактические меры.
С самого начала ясно дайте новому сотруднику знать, чего вы от него ждете. И отпустите вожжи, позвольте ему спокойно работать.
Регулярно подвергайте сомнению собственные суждения о подчиненных. Спрашивайте себя: «На каких фактах основана моя оценка работы сотрудника», «Так ли он плохо работает?»
Практикуйте открытый обмен мнениями, позволяйте подчиненным сомневаться и возражать вам — тогда они будут спокойно обсуждать с вами результаты своей работы и ваши взаимоотношения.
Если синдром имеет место, проведите беседу с подчиненным, чтобы прояснить и скорректировать нездоровую динамику развития ваших отношений.
Выберите нейтральное место, не связанное с предыдущими неприятными беседами, чтобы подчиненный не ощущал угрозу. Используйте подходящий язык («Давайте обсудим наши отношения и роли»). Признайте, что часть ответственности за возникшую напряженность в отношениях лежит на вас.
Придите к соглашению о том, какие именно аспекты работы подчиненного вызывают нарекания, а к каким претензий нет. Основывайте свои оценки работы подчиненного на фактах и цифрах, а не на чувствах.
Докопайтесь до истинных причин плохой работы сотрудника в конкретных областях. Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Возможно, вы с ним не договорились относительно приоритетов? Спросите: «Мое поведение по отношению к вам, с вашей точки зрения, ухудшает ситуацию? Если да, как именно это происходит?»