Во-вторых, начальник и подчиненный должны использовать эту беседу для того, чтобы совместно определить проблему как можно точнее. Действительно, мало кто из сотрудников демонстрирует неэффективность во всех аспектах работы. И мало кому из них (если таковые вообще существуют) нравится выполнять работу плохо. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы в ходе беседы возникло взаимопонимание относительно тех — конкретных — должностных обязанностей, которые подчиненный исполняет ненадлежащим образом. Например, в описанном выше случае Стива и Джеффа исчерпывающее обсуждение имеющихся доказательств, возможно, привело бы к согласию в отношении того, что работа Стива не была полностью неудовлетворительной, а все дело портило в основном лишь качество составлявшегося им отчета (или отказ от его составления). В другой ситуации можно было бы прийти к соглашению о том, что менеджер по закупкам действовал не лучшим образом при поиске офшорных поставщиков и неубедительно излагал свои мысли на собраниях. Или новый специалист по инвестициям и его начальник могли бы согласиться в том, что он, специалист, чрезвычайно неудачно выбирал моменты для продажи и покупки акций, но что его финансовый анализ в отношении акций был весьма грамотным. Короче, речь идет о том, что перед началом работы, имеющей целью улучшить показатели или уменьшить напряженность в отношениях, необходимо прийти к соглашению о том, какие именно аспекты вызывают споры.
Рассказывая о конфликте между Стивом и Джеффом, мы употребили слово «доказательства», поскольку руководитель должен подкрепить свои оценки работы подчиненного фактами и цифрами (предполагая, что его вмешательство должно быть полезным). Они не могут основываться лишь на чувствах, как это было у Джеффа, заявившего Стиву: «У меня просто создалось ощущение, что вы не вкладываете должной энергии в составление отчета». Вместо этого Джефф должен был объяснить Стиву, как делать эту работу и в чем именно сообщения Стива оказались неудовлетворительными. Аналогично, подчиненному нужно разрешить (а еще лучше — побудить его к этому) защищать свои производственные показатели, сравнивать их с данными коллег и указывать области, в которых он проявляет себя как сильный исполнитель. В конце концов, мнение менеджера — еще не абсолютная истина.
В-третьих, начальник и подчиненный должны достигнуть общего понимания в отношении того, что именно могло стать причиной плохой работы сотрудника в конкретных областях. Как только области неудовлетворительной работы подчиненного будут идентифицированы, следует перейти к выявлению ее причин. Может быть, подчиненному недостает навыков правильной организации труда, распределения времени или работы в коллективе? Может быть, ему не хватает знаний или способностей? Договорились ли руководитель и сотрудник относительно приоритетов? Может быть, подчиненный обращал мало внимания на какой-то конкретный показатель, потому что не понимал, насколько он важен для начальника? Не стал ли сотрудник под его давлением работать еще менее эффективно? Не руководствуется ли он в своей работе более низкими стандартами, чем менеджер?