Лучшие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают: их миссия состоит не в том, чтобы снабдить каждого работника бесстрастно-точным осознанием своих пределов, а в том, чтобы укрепить его самооценку. Именно поэтому лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах личности. Когда сотрудник достигает успеха, лучший менеджер хвалит его не за усердный труд, а за умение оптимально использовать свои сильные стороны. Это укрепляет уверенность работника в себе и придает ему стойкости перед лицом возможных трудностей.
Подход, основанный на сильных сторонах, может сделать работника слишком самоуверенным, но лучшие менеджеры справляются и с этим. Они знают свою главную цель — научить каждого сотрудника реалистично оценивать сложность стоящей перед ним задачи — и параллельно внушают ему «нереалистично оптимистичную» уверенность в том, что он способен с ней справиться.
А что делать, если работник потерпел неудачу? Если эта неудача не обусловлена внешними обстоятельствами, всегда объясняйте ее недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это поможет человеку справиться с сомнениями и придаст уверенности при решении следующей задачи.
А что делать, если неудачи повторяются? Есть четыре способа преодоления слабостей. Если проблема в недостатке умения или знаний, решить ее легко: просто предоставьте сотруднику возможность обучения нужным навыкам, а дальше следите, появится ли прогресс. Его отсутствие будет означать, что у человека просто нет соответствующих талантов, что нельзя компенсировать никакими знаниями или практикой. В таком случае вам придется как-то обойти эти слабости и нейтрализовать их.
Второй способ — подобрать сотруднику напарника или партнера, который будет силен именно в том, в чем первый сотрудник слаб. Джуди Лэнгли, вице-президент розничной сети женской одежды Ann Taylor, заметила растущее напряжение в отношениях между ней и одной из менеджеров по мерчандайзингу Клаудией (имя изменено), чей аналитический склад ума и дотошная натура создавали постоянную мощную «потребность знать». Если Клаудия узнавала что-то раньше, чем Джуди успевала обсудить это с ней, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений и занятость Джуди, такое случалось достаточно часто. Джуди беспокоилась, что раздражение Клаудии плохо влияет на всю команду, не говоря уже о том, что создает ей репутацию вечно недовольной особы.
Среднестатистический менеджер счел бы такое поведение слабостью и прочел бы Клаудии лекцию о необходимости контролировать свою «жажду информации». Однако Джуди поняла, что это отнюдь не слабая, а сильная сторона Джуди, — и стала искать способ направить это качество в более продуктивное русло. Она решила выступить для Клаудии информационным партнером, в конце каждого дня посылая ей голосовое сообщение с последними новостями. Чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, они договорились дважды в неделю беседовать лично. Такая стратегия убедила Клаудию в том, что она получает всю необходимую информацию достаточно регулярно. Партнерство Джуди и Клаудии позволило последней сосредоточить свой аналитический ум на работе, а не на мыслях, что ей опять что-то «недосказали».