В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf
Экономические теории хорошо иллюстрируют рациональную часть человеческого поведения, но не дают объяснения тому, почему люди порой проявляют негативную реакцию при позитивном результате. Идея честного процесса дает менеджерам теорию, которая может объяснить — или помогает предсказать — нелепо антиэкономическое или иррациональное, на первый взгляд, поведение работников.
Возьмем, к примеру, случившееся в компании Volkswagen. В 1992 году немецкий автопроизводитель занимался расширением своего производства в мексиканском городе Пуэбла. Курс немецкой марки по отношению к американскому доллару препятствовал проникновению Volkswagen на рынок США. Однако после вступления в силу в 1992 году Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA) компания получила наконец возможность конкурировать на крупном североамериканском рынке.
Летом 1992 года Volkswagen подготовила новое трудовое соглашение. Оно предполагало щедрое повышение заработной платы — на целых 20%. Руководство предвкушало, насколько сотрудники будут довольны.
Но лидеры профсоюза не подключили рабочих к обсуждению условий контракта; не объяснили им, в чем состоит смысл нового соглашения и почему необходимо изменить ряд корпоративных правил. Рабочие не понимали мотивов принятых руководителями решений и чувствовали себя обманутыми.
21 июля, к ужасу менеджеров, они начали массовую забастовку, которая стоила компании примерно 10 миллионов долларов в день. 21 августа на протестующих числом около 300 человек натравили полицейских собак. Правительство было вынуждено вмешаться, чтобы прекратить насилие. Планы Volkswagen по завоеванию американского рынка провалились.
Для сравнения рассмотрим изменения в компании Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI), крупнейшем европейском поставщике информационных технологий. Созданная в 1990 году в результате покупки Siemens проблемной Nixdorf Computer Company, компания SNI к 1994 году сократила штат с 52 до 35 тысяч человек. Среди работников росли беспокойство и страх.
В 1994 году Герхард Шульмайер, новый генеральный директор, решил поговорить с работниками начистоту. Он организовал серию встреч разного масштаба, на которых в общей сложности побывало более 11 тысяч человек. Он делился своим видением, которое состояло в том, чтобы вовлечь всех сотрудников в процесс кардинальных изменений в деятельности компании. Вначале он обрисовал имеющуюся — достаточно мрачную — ситуацию. Компания теряла деньги, несмотря на все попытки снизить издержки. Перед ней стояла необходимость дальнейших сокращений: каждый отдел должен был или доказать свою жизнеспособность, или быть ликвидирован. Шульмайер установил жесткие, но честные правила принятия решений. Затем он призвал всех желающих делиться идеями.