На новой должности количество подчиненных Синтии возросло в десять раз, и ей приходилось контролировать работу гораздо большего числа подразделений. «Я была шокирована тем, что мне поручили столь важную задачу, – сказала она. – Я не чувствовала себя готовой и поэтому хотела дать понять подчиненным, что хочу слышать все, что они хотят сказать». Первые месяцы она старалась разобраться в аспектах новой для нее работы, пытаясь сохранить при этом прежний практический и ориентированный на сотрудничество стиль руководства. Поскольку начальница желала лично вникать во все детали, подчиненные были рады переложить на нее всю ответственность.
«Я так уставала, – вспоминала она. – Я всегда была готова откликнуться на любой вопрос. Думала, подобный подход окажется эффективным и на новой должности, но непосредственно взаимодействовать с пятью тысячами человек было невозможно». Размышляя обо всем этом несколько лет спустя, Синтия пришла к следующему выводу: «Быть самим собой вовсе не означает, что, поднеся к свету, через вас можно будет смотреть. Совершенно необязательно выставлять напоказ все свои секреты».
Когда речь идет о принятии на себя ответственности за руководство большим коллективом, личный контакт и открытость, которые хороши для управления сравнительно небольшим коллективом, необходимо заменить иным стилем руководства. Делегирование обязанностей – лишь часть проблемы. Также следует выбрать правильную дистанцию при общении с подчиненными. Для Синтии этот вопрос стал серьезной проблемой, связанной с ее индивидуальностью, однако в конечном счете ей удалось с этим справиться. «Я поняла, что лидер должен быть окутан некоторой тайной и сохранять определенную непредсказуемость; в одних случаях необходимо сокращать дистанцию, в других отстраняться и действовать в чисто директорском стиле. Людям нужно видеть, что руководитель такой же человек, как они, но в то же время они не хотят, чтобы их руководитель был просто одним из них».
Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд, описывая эту дилемму, говорит о необходимости искать золотую середину между авторитарностью и доступностью, то есть готовностью лично заниматься любой мелочью. Право на авторитарность руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более обширный, чем у подчиненных, его профессионализм, а некоторая дистанция дополнительно подчеркивает это. Для проявления определенной степени доступности руководитель, выстраивая отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и, управляя ими, проявляет к ним симпатию. При переходе к более значительной лидерской роли перед вами встает задача поиска золотой середины. Синтия на первых порах поставила себя в положение слишком доступного руководителя, и это ее вымотало. Некоторые люди выбирают слишком короткую дистанцию, потому что испытывают сильные противоречия в отношении использования полномочий, которые им дает их новая руководящая должность (как в случае с Синтией). Другие, напротив, предпочитают слишком сильно отдаляться от подчиненных, скрывая за образом строгого начальника свои сомнения и неуверенность.