«Долокомотивная» карьера Дайнина — типичный пример того, что умеет делать GE и к чему стремятся многие другие организации. Он был менеджером на предприятиях компании, занимающихся бытовыми приборами и пластмассой. В обоих случаях это была ценная с точки зрения развития работа, в первом случае связанная с выпуском потребительских товаров, а во втором — промышленных продуктов. Он также подвизался в двух финансовых проектах, что позволило развить другие качества, очень важные для работы в GE. Кроме того, он дважды работал в Азии — один раз с персоналом, другой — на производственной линии. Лучшего и желать нельзя.
Осознанное поручение менеджерам сложных задач, которые заставляют их учиться и расти, — центральная техника развития в самых успешных организациях. Но она работает лишь в комплексе с другими описанными здесь практиками. Так, совершенствованию в работе существенно способствует принятие реальных решений в реальном времени. Руководители регулярно делятся с сотрудниками сложнейшим опытом и разбирают самые непростые задачи. Алан Лэфли, директор P&G, отвечал за работу компании в азиатском секторе во время крупного землетрясения в Японии и экономического кризиса в Азии. По его словам, именно тогда он понял, что «в кризис учишься в десять раз быстрее, чем в обычное время».
Его кризисный опыт образовался случайно, но, хотя кризисами управлять нельзя, — кризисным опытом можно. В GE кризис произошел в 1988 году, когда компрессоры в нескольких миллионах холодильников GE оказались дефектными. Руководитель компании Джек Уэлч и директор по персоналу Билл Конати решили поручить руководство изъятием товара Джеффу Иммельту, хотя опыта работы с бытовыми приборами или с изъятием товаров у него не было вовсе. «Это была катастрофа, — говорит Иммельт. — Но Уэлч и Конати знали, что делали. И, без сомнения, не достанься мне тогда та работа — я не был бы сегодня CEO».
Делайте людей лидерами в их работе
Мы видели важность опыта в любой предметной области. В бизнесе его ценность, похоже, растет. Сегодня многие успешные организации ощущают на себе конфликт между потребностью в развитии сотрудников путем поручения им различных задач и необходимостью повышать их опыт в определенных областях, оставляя их на старых работах. Возможно, это связано с усилившейся конкурентностью глобальной экономики. Отделу трудно быть конкурентоспособным, когда начальник меняется каждые полтора-два года, — а именно так и происходит в большинстве компаний. Поэтому задача состоит в том, чтобы предоставить людям возможности роста за счет выполнения новых сложных заданий, не переводя их так часто на новые позиции.