Выявляйте перспективных сотрудников как можно раньше
Мы уже отмечали, что раннее начало профессионального развития таит в себе громадные преимущества. Джон Райс, вице-председатель совета директоров GE, чья карьера началась после продвижения, данного ему Уэлчем, говорит: «Лидерские способности можно оценить после одного дня работы». Это так, поскольку первый рабочий день для многих сотрудников на самом деле не первый, ведь они по крайней мере прошли трехмесячную предварительную стажировку, благодаря чему компания уже могла оценить их работу. Важный показатель — то, как стажеры заставляют других работать вместе с собой, не имея совершенно никаких полномочий. Еще один показатель, рассматриваемый GE и не касающийся стажировок, — играл ли сотрудник в колледже в какую-либо командную игру и на какой позиции.
Ранняя работа над развитием сотрудников приводит к большим переменам в большинстве компаний, где программы развития долгое время сохранялись за некоей элитной группой и проводились несколько лет в течение их карьеры. Многие успешные компании пытаются выйти за рамки такого подхода. Они полагают, что, приступая к развитию будущих лидеров раньше, чем это принято в других компаниях, создают себе конкурентное преимущество на многие десятилетия.
Помните, что людей больше мотивирует вдохновение, нежели принуждение
Действия в рамках осознанной практики настолько требовательны, что никто не может долго им следовать без сильной мотивации. Как такой мотивации может способствовать компания? Традиционный ответ — увольнять, понижать в должности и иным образом наказывать отстающих. Такой подход никогда не отличался эффективностью, тем более он не оправдывает себя в условиях нынешней экономики, основанной на информации, когда сотрудники работают не руками, а головой, опираясь на знания и взаимоотношения. Попробуйте заставить их делать то, что вы говорите. Алан Лэфли из P&G утверждает: «В 99 случаях из 100 командно-контрольная модель руководства просто не будет работать».
Поэтому сегодня любимым словом многих успешных компаний стало «вдохновение». P&G внедрила у себя программу развития под названием «Вдохновенное лидерство», сосредоточенную на обучении лидеров тому, как воодушевлять своих коллег. В American Express каждый сотрудник уровня вице-президента и выше должен прослушать курс под названием «Как вдохновлять сотрудников». Эти компании понимают, что лучший стимул для работника — чувство миссии. В случае таких известных компаний, как Medtronic или Eli Lilly, миссия коренится глубоко в их истории спасения жизней и возвращения людям здоровья. Для других обретение миссии требует глубокого погружения в душу компании. Это путь не для слабонервных. Но это необходимо любой организации, желающей эффективно мотивировать сотрудников к выполнению работы на уровне мировых стандартов.